No permita que sus fortalezas se conviertan en debilidades

Una de las primeras cosas que les solicito a mis clientes nuevos es que escriban tres de sus fortalezas clave y tres de sus defectos. Normalmente, las fortalezas pueden ser atención a los detalles, foco e impulso; los defectos pueden ser la no delegación, la falta de creatividad y torpeza en la gestión de personas. Luego les pido que miren cuidadosamente lo que han escrito. A menudo, mirarán fijamente el papel y luego a mí. Me pedirán que les explique qué hay de especial. Raras veces ven la conexión.
El hecho es que nuestros defectos a menudo son el reflejo de nuestras fortalezas y es importante darnos cuenta de que no deberíamos desarrollar en exceso nuestras fortalezas, causando con ello que se conviertan en defectos. Siempre existe un punto óptimo: la confianza que no linda con la arrogancia, el ingenio que no cae en el sarcasmo y la diligencia que no se convierte en perfeccionismo. He observado a muchos líderes que han caído en la trampa de las fortalezas/debilidades. Habiendo sido elogiados y premiados por demostrar fortalezas particulares a lo largo de sus carreras, se vuelven ciegos y no ven el lado opuesto de estas fortalezas. A menudo, este punto ciego puede desbaratar una carrera.
En consecuencia, me interesé mucho en leer sobre algunas nuevas investigaciones que ahondan en los lados oscuros de los líderes. Los investigadores entrevistaron a 18.000 líderes de Reino Unido durante una década (desde 1999 hasta 2009) para descubrir qué era lo que los descarrilaba cuando estaban bajo presión. Identificaron 11 descarriladores; es decir, fortalezas que, bajo presión, se convirtieron en defectos. Éstos incluyen astuto-desconfiado; encantador-manipulador; vivaz-dramático; y diligente-perfeccionista. Estas “Características del lado oscuro” estuvieron presentes en 85 por ciento de los líderes encuestados, con 16 por ciento teniendo tres características del lado oscuro.
Cabe destacar que la característica del lado oscuro más común en Reino Unido es consciente de sus deberes-dependiente, es decir, demasiado apaciguador y adaptativo cuando se está bajo presión. Además, un cuarto de los líderes de Reino Unido también tendió a retirarse de situaciones difíciles y tomar distancia.
Las implicancias de estos hallazgos son significativas para las empresas que están batallando con las incertidumbres de la nueva era económica. Piense, por ejemplo, en una empresa cuyo equipo de alta dirección es uniformemente consciente de sus deberes: ¿qué sucede cuando enfrenta una crisis o cuando un CEO todopoderoso conduce su estrategia en la dirección incorrecta? El sentido común dice que deberían atacar la crisis de frente o desafiar al CEO, pero la investigación sugiere que es más probable que, en conjunto, quieran mantenerse al margen. Este comportamiento se manifestó en Royal Bank of Scotland a medida que fue sometido a una grave presión el año pasado: era evidente que el equipo de alta dirección no había desafiado apropiadamente la estrategia ni le había pedido cuentas al CEO.
Estoy segura de que a todos se nos pueden ocurrir ejemplos de ejecutivos y líderes que no están conscientes del lado opuesto de su entusiasmo (volatilidad), encanto (capacidad para manipular) o foco (agresión pasiva). Demasiado a menudo están conscientes sólo de los efectos positivos de sus personalidades, eliminando el impacto negativo sobre aquéllos que los rodean. Si permanecen impermeables al feedback –o la cultura organizacional no apoya el feedback individual–, entonces los altos líderes pueden estar en serio peligro de sabotear sus carreras como también el éxito de sus empresas. Un líder que se esté estrenándose en un puesto alto debería recordar que existen muchas cosas más allá de su control que pueden desbaratarlo: no debería agregar su propio punto ciego a esta lista.
Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones y los individuos?
1. Buscar descarriladores potenciales en la etapa del reclutamiento. No se deje encandilar por un desempeño destacado en un área sólo para pasar por alto la falta de competencias básicas en otras áreas. Es posible que se quiera contar con ejecutivos duros y enfocados en los resultados, pero estos rasgos deben estar equilibrados con algo de entendimiento acerca de cómo manejar a las personas. De modo similar, reconozca que el éxito en una empresa no significa necesariamente un éxito garantizado en otra cultura organizacional.
2. Asegúrese de que las carreras sean gestionadas en una forma sustentable. Muchas organizaciones conducen a los ejecutivos ambiciosos por la vía rápida y más allá de sus capacidades ignorando sus limitaciones y defectos hasta que emergen en tiempos de presión. Esto puede ser altamente dañino para el individuo, el equipo y la organización.
3. Use feedback y pruebas psicométricas para aumentar la consciencia. Las encuestas regulares de feedback de 360 grados pueden ayudar a los ejecutivos y a los equipos de la alta dirección (incluyendo al CEO) a identificar, entender y analizar el impacto real de sus defectos. Las pruebas psicométricas tales como la encuesta de desarrollo HDS también pueden ayudar a los ejecutivos a entender dónde están las líneas de falla en sus personalidades. Usando esta información, deberían trabajar en una estrategia personal para manejar estos defectos, ya sea mediante programas de coaching o de capacitación.
4. Entienda cómo los rasgos varían a lo largo de las generaciones. La investigación descubrió, por ejemplo, que los miembros de la Generación Y son más dóciles y conscientes de sus deberes que otras generaciones, lo que podría hacerlos reacios a tomar decisiones o a desafiar el statu quo. En cambio, los de la Generación X poseen más destrezas sociales, pero pueden ser percibidos como superficiales o manipuladores si sobreestiman sus fortalezas. ¿Qué piensa usted respecto del lado oscuro de los líderes? ¿Tiene más pruebas o experiencias de cómo las fortalezas pueden convertirse en debilidades? ¿Tiene alguna experiencia de descarriladores para compartir, ya sea propia o de otros? Finalmente, ¿ha encontrado alguna forma interesante de asegurar que las fortalezas no se sobreestimen?

Como la innovacion operacional puede transformar su empresa

La innovación radical en las operaciones –y no sólo el mejoramiento continuo– puede destruir a los competidores y sacudir a todo un sector. Tales avances no tienen por qué ser tan infrecuentes. Basta con mirar a Dell, Toyota y Wal-Mart. Pero menos de 10% de las grandes empresas ha realizado intentos serios por lograr una innovación operacional. ¿Por qué? Una razón, sostiene el autor, es que la cultura de los negocios subvalora las operaciones: no es un área tan atractiva como adquisiciones. Además, muchos ejecutivos que ascendieron a lo largo de fi nanzas o ventas no están familiarizados con las operaciones, ni tampoco interesados en aprender acerca de ello. Por último, como nadie tiene el cargo de vicepresidente de innovación operacional, no tiene un hogar natural en la organización, de manera que muchas veces no es percibida. Por suerte, es posible superar todas esas barreras. Este artículo ofrece consejos prácticos para desarrollar innovaciones operacionales, tales como buscar modelos a imitar fuera de su sector, e identifi car y derrotar supuestos restrictivos acerca de la manera en que se debe hacer el trabajo. El autor también examina la mejor manera de implementar innovaciones operacionales. Por ejemplo, como los proyectos son disruptivos por naturaleza, deberían concentrarse en aquellas actividades con el mayor impacto sobre las metas estratégicas de la compañía. Aunque pueda parecer poco glamorosa o desconocida para muchos ejecutivos, la innovación operacional es la única base duradera para un desempeño superior. Los ejecutivos que entienden cómo funciona la innovación operacional –y que conocen las barreras que impiden su funcionamiento-, pueden agregar a su arsenal estratégico una de las armas competitivas más poderosas que existen. En una economía con sobredosis de promesas falsas y en la que el cliente gobierna como nunca antes, la innovación operacional ofrece una manera signifi cativa y sostenible de aventajar al resto, y de mantener esa ventaja.

PASOS PARA DESARROLLAR UN EQUIPO DE VENTAS GANADOR

1. Desarrollar estrategias de ventas que demuestran el valor de cada segmento de cliente objetivo.
2. Determinar y estructurar su equipo de ventas para responder eficientemente a las oportunidades de mercado, adaptarse a los retos competitivos y económicos y proteger a los mejores vendedores.
3. Reclutar y retener a los mejores vendedores para los productos, clientes y cultura de la compañía.
4. Diseñar e implementar un plan de compensación e incentivar que motive altos niveles de ventas de miembros veteranos del equipo y reclutados recientes.
5. Establecer objetivos territoriales que sean justos, motivadores y realistas.
6. Establecer programas de aprendizaje y desarrollo (L&D) que no sólo equipen a los vendedores con las mejores herramientas e información sino que también fortalezcan sus capacidades.
7. Aprovechar la capacidad de la tecnología de la información para mejorar las ventas.
8. Alinear todo el sistema de ventas en torno a los objetivos de la compañía y ofrecer referencias frente a las cuales la actividad del equipo de ventas pueda medirse, controlarse y recompensarse.

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Succeed in the Future by letting go of the Past

In this fast-paced world, operational excellence no longer ensures survival. Instead, companies need to outperform their markets by changing at the pace and scale of those markets. The brands that were your lifeblood will likely not be the same brands that keep you alive in the future. And, your competitive advantages may not keep you ahead of the pack going forward; in fact, they could become disadvantages. Keep your focus on the future and on the evolving market. Don't necessarily turn your back on what has worked previously; but do be careful to not be wedded to your past.
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Historia de Coca Cola

Historia de Coca Cola
Sería más fácil encontrar un aguja en un pajar que encontrar a alguien que no conociera la marca Coca Cola, según sus actuales propietarios el 94% del planeta consume Coca Cola, vale la pena conocer su historia ya que sus más de cien años historia avalan el éxito de esta refrescante bebida.
Un inventor y farmaceutico de 54 años de edad llamado John S. Pemberton encontró la formula del éxito el 5 de mayo de 1886 en la ciudad de Atlanta, al comienzo la comercializó como un tónico para el cerebro y los nervios vendiéndola a 5 centavos en la Farmacia Jacob de su propiedad a un promedio de 9 unidades diarias.
Su contador y socio Frank Robinson bautizó el nuevo producto como Coca - Cola, y diseño el logo con su caligrafía pensado en que las dos “C” serían efectivas en los anuncios. Al hacerse famosa la bebida en 1886 se le ofreció a su creador venderla en todo Estados Unidos. Él aceptó y vendió lá fórmula de su producto en escasos 2300 dólares a Asa Candler quién en 1891 promocionó y vendió Coca-Cola fuera del estado de Georgia.En 1892 Asa Candler crea The Coca-Cola Company con un capital inicial de cien mil dólares La marca fue registrada el 21 de enero de 1893 en la oficina de registro de la propiedad industrial en los Estados Unidos.El 28 de diciembre de 1899 se reunieron por primera vez todos los empleados de la compañía, un total de 20 personas. En la actualidad se calcula que trabajan directa o indirectamente para Coca-Cola un total aproximado de más de 8.000.000 de personas.En 1899 Benjamín Thomas y Joseph Whithead y el abogado John T. Lupton firmaron con Candler el primer contrato de franquicia para embotellar y vender Coca-Cola en todo Estados Unidos y en 1906 se embotelló por primera vez en Cuba y PanamáLos tres socios que tenían los derechos se dividieron el país por zonas y comenzaron a re-vender los derechos para embotellar Coca-cola a empresarios locales. En 1909 había casi 400 plantas embotelladoras en EEUU aunque algunas sólo abrían los meses de verano, que era cuando se producía mayor demanda de Coca-cola.

La Creatividad y el Rol del Lider

¿Qué se puede sacar en limpio de las investigaciones que se han hecho durante décadas sobre creatividad? ¿Qué aplicaciones prácticas pueden tener sus resultados? Para conectar la teoría con la práctica, los profesores de HBS Amabile y Khaire organizaron un coloquio de dos días con académicos y ejecutivos destacados en el tema, de empresas como Google, IDEO, Novartis, Intuit y E Ink. En este artículo, los autores presentan algunos aspectos destacados de diversas investigaciones y las discusiones que suscitaron.En el transcurso del evento se empezó a vislumbrar una nueva agenda para los líderes, una que se basa en el descubrimiento de que no se puede gestionar la creatividad, pero sí gestionar para la creatividad. Emergieron temas bastante diversos: la labor del líder no es ser la fuente de todas las ideas, pero sí debe alentarlas y defenderlas. Deben fomentar la creatividad en todos los niveles y hacer preguntas inspiradoras. Ayudar a que sus organizaciones adquieran perspectivas diversas, azuzar el pensamiento creativo y facilitar la colaboración creativa.También se exploraron ciertas tácticas para hacer posible que el líder haga todo esto: cómo saltarse la burocracia en ciertas etapas, cómo desechar las ideas más débiles y cómo maximizar el aprendizaje de la empresa a partir de los fracasos.

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Diseñe las decisiones de sus clientes

Hay una lección de suma importancia tras el anuncio de Jet Blue del 19 de agosto de 2009 de que suspenderían las ventas de la promoción “todo lo que puedas volar” por US$ 599 que había sido lanzada sólo siete días antes. Cualquier estudioso de la economía conductual podría haber pronosticado que el enfoque del tipo "todo lo que puedas comer" habría inspirado un comportamiento completamente distinto a sí Jet Blue hubiese cobrado una tarifa fija más baja con un adicional de US$ 1 por milla. De modo similar, cuando AOL se cambió hace más de una década atrás a una tarifa fija independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo que habían previsto.
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?

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