El paradigma de la T grande: Innovar en mercados emergentes

Autor(es): Alejandro Ruelas-Gossi ,

Cuando hablamos de innovación, lo primero que se viene a nuestra mente son productos de alta tecnología, en industrias de alto atractivo que giran a alta velocidad. Puesto así, parece haber poca esperanza de innovación en las empresas latinoamericanas, ya que no cuentan con una trayectoria de desarrollo tecnológico ni con los recursos de Investigación y Desarrollo (I&D) necesarios para competir en las grandes ligas. Pero eso es sólo un tipo de innovación, que el autor de este artículo llama innovación de “t pequeña”, porque se centra principalmente en un aspecto del negocio: el producto. En contraste Ruelas-Gossi propone la innovación con “T grande”. Se trata de innovaciones que se introducen en el modelo de negocios, y no en el producto, y que así logran cambiar las reglas del juego competitivo. Las innovaciones de T grande siguen un camino no lineal, es decir, no se asocian al tradicional departamento de Investigación y Desarrollo (que es la fuente de innovación de la t pequeña), sino que pueden emanar de todas las áreas de la empresa. Usando una analogía del campo biológico, el autor sostiene que la empresa impulsada por la T grande aplica tres categorías en su procesos de innovación: variación, que son los mecanismos para detectar y estimular sugerencias de innovaciones; selección, los mecanismos para elegir cuáles de ellas serán aceptadas, y diseminación, los mecanismos para transferir las innovaciones a las diversas operaciones de la compañía. Y en este terreno las empresas latinoamericanas sí tienen mucho que mostrar y algunas lo han hecho tan bien que se han convertido en poderosos jugadores regionales e incluso globales. Tomando el exitoso caso de Cemex, el autor muestra cómo esa empresa mexicana ha aplicado sistemáticamente innovaciones de T grande, abriendo nuevos espacios de negocios y, en muchos casos, redefi niendo las reglas del juego competitivo en el sector de cementos.

Oceano Azul, un ejemplo de Innovacion

Cuando los ejecutivos desarrollan una estrategia corporativa, casi siempre empiezan analizando las condiciones del entorno o del sector en el que operan, y las fortalezas y debilidades de los actores con quienes se enfrentan. Luego, se lanzan a la elaboración de una posición estratégica distintiva desde donde pueden desempeñarse mejor que sus rivales, construyendo una ventaja competitiva. La lógica subyacente aquí es que las opciones estratégicas de una empresa están limitadas por el entorno. En este enfoque estructuralista, la estructura moldea la estrategia. Pero, como lo plantean Kim y Mauborgne, los autores de La estrategia del océano azul, la historia revela muchas situaciones en que las estrategias de las firmas moldearon la estructura; desde el modelo T de Ford hasta el Wii de Nintendo. Durante los últimos 15 años, los autores han estado desarrollando este enfoque reconstruccionista, convirtiéndolo en la estrategia del océano azul, que refleja el hecho de que el desempeño de una empresa no necesariamente está determinado por el entorno competitivo de un sector. En este artículo, ellos explican las diferencias clave entre los dos enfoques, identifican las circunstancias bajo las cuales cada una es apropiada y discuten casos de estrategias de océano azul. Los autores concluyen a través de la observación que las empresas más grandes y diversificadas que operan en múltiples sectores, necesitarán aprender a aplicar ambos enfoques, dependiendo de las necesidades estratégicas de sus distintas unidades.

Reconversion a través de la Innovación

Innovación es el arte de convertir las ideas y el conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado reconozca y valore. Convertir el conocimiento y las ideas en riqueza. Por lo tanto innovación no es añadir mayor sofisticación tecnológica a los productos, sino que estos se adapten mejor a las necesidades del mercado. Su concepto no comprende solo tecnología sino que incluye:

- Innovación tecnológica.
- Innovación organizativa.
- Innovación comercial.

La Innovación es un proceso intensivo en conocimiento
- De la tecnología
- De la organización interna y los recursos
Recursos técnicos Recursos económicos Recursos humanos
- Del mercado

Conocimiento de la tecnología
De la tecnología disponible y sus costes, en productos y procesos
De la capacidad, uso y costes de los sistemas y tecnologías de la información.

Conocimiento de la organización y funcionamiento de la empresa.

RECURSOS TÉCNICOS Y ESTRATEGIAS DE ORGANIZACIÓN.
De los proveedores, oferta, costes y condiciones de pago, especificaciones y calidad, plazos de entrega, etc. De las posibles mejoras en organización de la producción. Subcontratación de tareas. Mejoras en la logística y transporte. Externalización. De los sistemas de aseguramiento de la calidad, gestión medioambiental, certificación, PRL, etc. De la normativa y reglamentación técnica, actual y próxima, que afecte al producto o al proceso, ej. M. Ambiente, PRL.

RECURSOS ECONÓMICOS
De los recursos financieros disponibles en la actuación empresarial, acceso al crédito, leasing, factoring, aval, subvenciones, desgravación. De los costes internos de funcionamiento, logísticos y de inmovilizado, de producción, de distribución y comerciales, fiscales, de personal, etc. Legislación que afecte a la gestión económica, fiscal, EURO, líneas financieras de ayuda y apoyo a la innovación. Directas (subvenciones y ayudas) e indirectas desgravación por innovación).

RECURSOS HUMANOS De las capacidades del equipo humano que integra la empresa y su potenciación. En tecnologías de la información y tecnologías industriales. En acción comercial. En gestión financiera y administrativa etc. Capacidad de liderazgo.

De la disponibilidad externa de recursos humanos. Portales y bolsas de empleo. Subcontratación de personal. Consultoría y asesoría. De la legislación en materia laboral, actual y próxima.

Conocimiento del mercado y la competencia
De las necesidades y exigencias de los clientes, presentes y futuras. Calidad, diseño, precio, diversificación, modas, gustos estéticos, calidad medioambiental, etc.
De cualquier circunstancia que pueda propiciar la entrada en nuevos mercados, internacionalización, comercio exterior, cambios tecnológicos radicales, etc.
De los productos, procesos y servicios de la competencia.De las estrategias futuras de la competencia y posible entrada de nuevos competidores.De nuevas estrategias comerciales posibles. Ej E-business, cooperación, competencia. De la reglamentación que afecte al mercado y brinde nuevas oportunidades, ej. liberalización. MA., etc.
Este conocimiento se obtiene, canaliza y deposita en sistemas de información.

Qué es innovación?

El emprendedor innova no sólo a través del desarrollo de nuevos productos, sino también a través de cualquier acción que mejore y le dé vigencia a la propuesta de valor de su sistema productivo.
Un invento no siempre se traduce en una innovación y existen muchas y muy importantes innovaciones que no son el resultado de una invención. Cuando hablamos de invenciones nos referimos a acciones creativas que normalmente surgen desde el ámbito de la ciencia aplicada y puede pasar un largo periodo hasta que se conviertan en un elemento del aparato económico.
De hecho, muchas invenciones nunca se traducen en algo práctico o generador de valor económico.
Por el contrario, la innovación es un acto social y económico, a través del cual se intenta mejorar la propuesta de valor de una organización Se ensalza al consumidor como el destinatario y juez que determina cuál es una innovación exitosa y cuál no.
Desde hace décadas, economistas e ingenieros han discutido el rol de la innovación y del emprendi-miento en los esfuerzos de las empresas y de los países. A principios del siglo pasado el economista austríaco Joseph Schumpeter, puso a la innovación en el centro del interés de la economía, haciendo notar el rol de ésta como fuente fundamental de riqueza. Fue él quien propuso distinguir en el proceso de cambio tecnológico las fases de invención, innovación y difusión, entre otras contribuciones conceptuales.
Un proceso de innovación requiere habilidades y capacidades particulares, entre las cuales destaca de manera especial, la capacidad de escuchar con sentido de anticipación las necesidades de los mercados objetivos de una organización. En tanto que al interior de una empresa resalta la capacidad de formar equipos, la disposición a tomar riesgos y la tenacidad para enfrentar las dificultades de transitar por terrenos desconocidos.
En este sentido hay innovación en la acción de utilizar el conocimiento para dotar a los recursos con un nuevo y mayor valor. Asimismo, aplica tanto a cambios en productos y servicios propiamente tales como a los procesos que les dan origen.
Muchas de las empresas reconocidas por hacer de la innovación su principal motor, respaldan la afirmación de que innovar no es sinónimo de desarrollar nuevos productos. A nivel internacional, Walt-Mart, Dell y Starbucks representan claros ejemplos de innovación en los modelos de negocio.
Innovaciones radicales e incrementales
La innovación es un fenómeno complejo y resulta útil distinguir distintos tipos de ella, a partir del grado de ruptura que una innovación representa respecto de un producto o proceso.
Es conveniente hacer dos distinciones:
1. Innovaciones increméntales: hace referencia a mejoras sucesivas y más bien graduales a las que se somete un producto o un proceso. Desde el punto de vista económico, este tipo de cambios apunta a mejorar la productividad, la eficiencia operativa y de paso los costos. Todo lo cual permite a su vez aspirar a ajustes graduales en la aceptación de una propuesta de valor en el mercado.
El resultado esperado de las innovaciones graduales son aumentos en la eficiencia técnica, mejoras en la productividad de los procesos, y en general, cambios más bien menores en productos que elevan su calidad o permiten bajar sus costos. Casi todos los modelos de automóviles se mantienen durante unos 304 años, pero su vigencia en el mercado se tonifica con innovaciones de este tipo, año tras año.
El surgimiento de nuevas tecnologías, así como el cambio en gustos y modas, se combinan para limitar en el tiempo la capacidad de las innovaciones graduales. Con el tiempo, la percepción de estos cambios tiende a reducirse en la apreciación del cliente, lo cual se traduce en rendimientos marginales decrecientes.Al igual que el ciclo de cualquier producto, la innovación alcanza una fase de madurez y su capacidad de tonificar el valor de un producto se estanca, lo cual termina marcando el ocaso definitivo de dicho producto en el mercado.
2. Innovaciones radicales: representan cambios revolucionarios en la concepción de un producto o proceso. Ellas representan rupturas fundamentales con el orden que habían establecido en el mercado los productos, servicios y procesos a los que están destinadas a reemplazar. Algunos casos clásicos de innovación radical lo constituye la introducción de la locomotora a vapor (1804), el telégrafo (1838), la dinamita (1866), el teléfono (1876), la ampolleta eléctrica (1879), el automóvil con motor de combustión interna (1886), entre otros.

Saltos cuánticos en la formación continua

La innovación resulta inexcusable en las empresas que apuestan por el futuro, es decir, en casi todas; pero también habríamos de innovar en la formación y el desarrollo de las personas, trabajadores y directivos.
En la crisis, y tras la productividad y la competitividad en las empresas, enfoquemos el denominado lifelong & lifewide learning: la formación continua que, con o sin diplomas acreditativos, nos permite desempeñar cada día mejor el puesto de trabajo que ocupamos, quizá mantenerlo, y avanzar, desde luego, en nuestro desarrollo como profesionales técnicos, o como directivos. Enfoquemos, sí, el aprendizaje permanente que, desplegado como proceso sin fin, parece demandar la nueva economía del saber y el innovar, en un mercado global; quizá se precisen algunos saltos cuánticos —una cierta reingeniería—, más allá de mejorar la efectividad de los cursos orquestados.
En crisis y en bonanza, la formación continua no parece estar dando los resultados deseados en términos de productividad y competitividad de las empresas, aunque pensamos que a ello debería orientarse: a mejorar estos cardinales parámetros, en lo individual y lo colectivo. ¿Qué está sucediendo? ¿Realmente nos lo preguntamos? Sería sin duda preciso un aprendizaje permanente más efectivo y enfocado, tanto en trabajadores como en directivos, tras la prosperidad empresarial. En realidad y en el empeño de aprender continuamente, deberíamos incluso apuntar tanto a lo que ya saben otros, como a lo que todavía no sabe nadie (o sea, a explorar, descubrir, innovar).
La innovación, principalmente en procesos, productos y servicios, resulta inexcusable en las empresas que apuestan por el futuro, es decir, en casi todas; pero también habríamos de innovar en la formación y el desarrollo de las personas, trabajadores y directivos, tras una mejora en el desempeño profesional que se traduzca en resultados empresariales. Innovar en esta materia, como en otras, habría de suponer un “salto cuántico” sobre lo que ya venimos haciendo, y no sólo una mejora de los cursos, o un cambio en el canal de entrega de los mismos (e-learning). ¿En qué aspectos de la formación continua cabría aplicar un salto cuántico tras la efectividad deseada y, por tanto, tras la productividad y la competitividad?
Si realmente deseamos nutrir el capital humano de las empresas tras la prosperidad, piense el lector en los cambios con que la formación continua se enriquecería; yo les propongo algunos generales a continuación, por si fueran de consideración y activaran sus propias conclusiones. Sin duda se vienen dedicando dineros y esfuerzos considerables, pero el rendimiento parece mostrarse insuficiente.
Primer salto: protagonismo del usuario
Se diría que, en formación continua, el cambio más visible producido ha sido el paso del aula al e-learning platafórmico; pero quizá el cambio necesario fuera, sobre todo, la asunción de protagonismo por el individuo en la conducción de su desarrollo profesional. Uno no aprende si no está convencido de que debe hacerlo, en beneficio de su rendimiento y su trayectoria profesional, como asimismo de la calidad de vida en su puesto de trabajo. Tal vez, si se persigue un certificado, diploma o título, uno aprende para pasar el examen y puede, por aquello del efecto Zeigarnik, dar por concluido el proceso una vez obtenido aquél. Pero, si se sigue un curso para aplicar lo aprendido y elevar el rendimiento, entonces uno debería sentirse protagonista, y no actor secundario o extra; debería dejar siempre abierto el proceso de aprender.
Éste sería, por consiguiente y tal vez, el reto, si no se ha encarado ya: catalizar la asunción de protagonismo por cada aprendedor, trabajador o directivo, tras su desarrollo profesional y la mejora de su rendimiento. Probablemente, deberíamos dejar de ver al alumno como individuo que persigue un certificado o diploma, para verle como aprendedor y cliente, y satisfacer así sus correspondientes expectativas de aprendizaje. Más que como “recurso humano”, el aprendedor habría de ser visto como un portador de “capital humano”, que desea invertirlo en la empresa.
Obviamente, hay que desplegar esta reflexión con perspectiva sistémica. Si una empresa contratara la mera obediencia de sus empleados, y no tanto su inteligencia y profesionalidad, quizá no se necesitaría una formación continua efectiva; pero la economía del saber y el innovar parece contar con el capital humano bien entendido, con la generación de resultados por parte de los profesionales. En este sentido, hemos de insistir en que, así como la innovación en la empresa no ha de ser un suceso, sino un proceso, tampoco el aprendizaje es un suceso, sino que ha de ser un proceso.
Las empresas son soberanas; pero quizá el profesional de nuestro tiempo, junto al desarrollo de su cometido, habría de desplegar su aprendizaje permanente (y su creatividad), y asumir protagonismo, responsabilidad y compromiso, en todo ello. De aquí se deriva un primer análisis necesario: qué me falta y qué me sobra, en mi siempre perfectible perfil profesional. Aquí fallamos todos, porque ni nos conocemos a nosotros mismos, ni somos receptivos a las críticas (mucho menos si llegaran de subordinados). Con esta reflexión entramos en el siguiente aspecto tal vez necesitado de un salto cuántico: los contenidos.
Segundo salto: nuevos contenidos de la formación
Puede que los contenidos de la oferta formativa se estén quedando obsoletos; quizá precisemos nuevos títulos de cursos, y nuevos contenidos para los títulos que ya se ofrecen en los catálogos. Todo depende, también, de los perfiles competenciales de trabajadores y directivos que deseemos en nuestras empresas, en los tiempos que corren.
Desde luego, en los temas específicos de cada sector, la inquietud resulta obvia: los campos técnicos del saber se hallan en continuo crecimiento; pero tenemos además el espacio transversal de las ubicuas tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Cabría, sí, llegar con mayor agilidad a las novedades técnicas de cada actividad y sector, sin perder de vista el avance de las TIC, cuyas ventajas no estamos aprovechando tal vez debidamente.
Pero a la vez, y porque a todos nos afectan, podemos hablar de soft skills —cada día de mayor peso específico en la consecución de resultados—, en todo el despliegue de este amplio concepto del perfil competencial. Se siguen orquestando, por ejemplo, cursos de gestión del tiempo, incluso cuando el tiempo de los participantes sea a menudo gestionado por sus jefes, y a pesar de que con frecuencia resulte más necesaria la “gestión de la atención y la conciencia”. Deberíamos gestionar mejor la atención, al repartirla entre metas y medios. Si nos obsesionamos con las metas, tal vez descuidamos los medios; si nos obsesionamos con los medios, tal vez descuidamos las metas. A cada uno de nosotros, nos distingue seguramente más el uso de la atención que el de la inteligencia.
Otro ejemplo: los cursos sobre reuniones. En ellos, hablamos de convocatoria, de agenda, de participación, de roles, de consenso, de planes de acción…Todo parece de sentido común, pero, ¿abordamos las competencias conversacionales? ¿Qué sabemos de la conversación experta, de la alegación, de la indagación, de las rutinas defensivas…? ¿Somos conscientes de la diversidad de nuestros modelos mentales? Con y sin cursos, las reuniones vienen resultando a menudo poco fructuosas, como tampoco son los jefes sensiblemente más líderes por haber seguido un curso de liderazgo. Quizá, si se apostara por alcanzar mejores resultados, habría que reducir la formación para la galería, y enfocar una formación más efectiva, utilizando un método idóneo y en grupos adecuados.
En las últimas décadas, hemos asistido a diferentes movimientos y tendencias en el mundo de los denominados “recursos humanos”, en beneficio de la inteligencia y efectividad colectiva: competency movement, lifelong & lifewide learning, information fluency movement, knowledge management movement, empowerment movement, innovation movement, positive psychology movement, quality of worklife movement, critical thinking movement, systems thinking movement, organizational learning movement… ¿Prestamos la debida atención a todo esto?
Hablemos de los cursos de creatividad. ¿Sabemos si las grandes innovaciones empresariales han llegado realmente tras la aplicación de las técnicas de creatividad que se postulan en algunos cursos? ¿Somos conscientes de que grandes avances técnicos y científicos han surgido del pensamiento sagaz, analítico, sistémico, lateral, conectivo, inferencial, abstractivo, exploratorio, crítico, penetrante, de un único individuo, como también a veces de su intuición genuina, y en ocasiones aprovechando sagazmente casualidades? ¿Cultivamos estas facultades? ¿Sabemos realmente en qué consiste y cómo se llega a la innovación genuina, tras un buen estudio de casos aleccionadores? ¿Qué tienen en común las empresas más innovadoras?
En efecto, nuevas actitudes y contenidos podríamos necesitar en la economía del conocimiento, en sintonía con los perfiles de trabajadores y directivos que resultarían quizá más idóneos. No podríamos esperar que las cosas mejoraran, si optáramos por que todo siguiera igual en la formación, y por que las características de la emergente era del conocimiento resultaran preteridas en las relaciones jerárquicas cotidianas. ¿Formación para la galería, o formación para la productividad y la competitividad?
Tercer salto: los métodos
Podrá pensarse —lo pienso— que lo importante es el qué aprender (tanto en conocimientos como en el resto de competencias), y no tanto el cómo; pero hay métodos o canales que hacen (o podrían hacer) más sencilla la consecución de un aprendizaje rápido, efectivo y cómodo. Pensemos en el e-learning. Se trata de un canal muy a mano, aunque con un inconveniente todavía pendiente de salvar: la carencia de contenidos con calidad-efectividad, que generen aprendizajes más significativos. Hace años que se denuncia esta realidad, y todavía se sigue hablando de la necesidad de mejorar la calidad del e-learning, sin encarar el reto.
Tiempo atrás leíamos en Expansión & Empleo, en un texto de Quique Rodríguez sobre un oportuno estudio del Grupo Cegos, lo que cabía barruntar: que la subvención de la formación ha generado una rebaja en las expectativas de calidad de los cursos, y que este hecho se viene haciendo más visible en el campo del e-learning. Habría que recordar a algún proveedor que el sello de calidad no sustituye a la satisfacción del usuario; que el conocimiento viene de la información y no de la tecnología; que la producción de cursos no debería confiarse a operadores de significantes, sino a generadores de significados (los docentes expertos).
En aquel texto se recogía un oportuno comentario de Mario Stofenmacher. Este directivo de Cegos nos recordaba también que, en la práctica, se subvenciona la cantidad de formación on line (las duraciones de los cursos podrían estar estimándose por lo alto) y no tanto la calidad. Nosotros añadiríamos que quizá, en algún caso y como consecuencia del “sistema”, los usuarios de la formación podrían estar más interesados en el diploma que en el aprendizaje, lo que estaría realimentando la perpetuación de las cosas. Son reflexiones a desplegar.
En este campo y quizá, la tecnología ha venido asumiendo un protagonismo mayor del que le hubiera correspondido, a costa del que debía haberse asignado a los docentes y discentes. Diríase, en no pocos casos, que los tecnólogos se han hecho con el negocio de la formación virtual, y que habría resultado más deseable una formación más “real” y virtuosa, desplegada por docentes con ayuda de las TIC, incluidas las herramientas de autor, las plataformas LMS, etc. Creo que aquí encaja una experiencia que me relató un colega.
Había recibido un mensaje de un empresario (orgulloso, como todos, de sus sellos de calidad) que le identificaba como guionista de e-learning. En el mismo, se le preguntaba (lo reproduzco casi textualmente, porque mi amigo me reenvió el mensaje): “¿Tú podrías, a partir de un texto, hacer guiones sobre materias de las que no tuvieses conocimiento alguno?... Buscamos una persona que, sin conocimientos sobre la materia, tenga la capacidad de guionizar aquello que nos dan en texto”. Ésta era la pregunta que recibía mi colega. No le preguntaron en qué temas era experto y podría, por tanto, generar storyboards, sino que le preguntaron —curioso— sobre los casos en que no fuera experto.
Parece darse por hecho que un guion instruccional podría ser generado por una persona ajena al tema enseñado. Mi colega, docente de toda la vida, declinó la tarea pero no olvidó la pregunta. “Si un buen docente —pensó él— no se atrevería nunca a enseñar en presencia lo que no sabe, ¿por qué va a atreverse a hacerlo a distancia?”. Lo mismo pienso yo. Puede que haya guionistas atrevidos, pero parece legítimo que los discentes deseen contar con docentes auténticos, también en la modalidad de e-learning.
Quizá no deberíamos dejar la formación virtual en manos de proveedores tan audaces y guionistas tan atrevidos, porque entonces la formación podría ser efectivamente “virtual”, pero no real. Pero tampoco deberíamos dejar que los técnicos de producción manipularan los guiones en perjuicio del aprendizaje. Les evito hoy ejemplos diversos de cómo se adulteran los guiones didácticos en la fase de producción, cuando se manejan significantes y no significados.
Creo que el salto cuántico que precisa la producción del e-learning es el reconocimiento de que la enseñanza es cosa de docentes, entendido que éstos, y en este caso, han de manejarse en el nuevo medio, desplegar sus habilidades didácticas y ser, desde luego y quizá sobre todo, expertos en el tema que enseñan. Tal vez, al igual que preparamos regularmente los ppt, los docentes deberían producir nuestros propios cursos para e-learning, con las potentes herramientas de autor disponibles y con la necesaria dosis de esmero. ¿Hay otro modo de hablar seriamente de la calidad del e-learning?
¿Otros métodos? Sí, hay otros métodos... Creo que muchos necesitamos (a menudo sin saberlo) coaching con coaches auténticos; asimismo pienso que, dentro del aula, hay varias modalidades a considerar, incluida la Peer Instruction de Harvard; también, que las actividades outdoor pueden resultar idóneas para algunos fines específicos; igualmente, que la formación on the job (incluido el shadowing) debería orquestarse quizá con mayor cuidado; y también que pide mayor espacio el autodidactismo. No obstante, parece haber tres grande retos:
Hacer más efectiva la formación en sala, aunque resultara menos divertida (salvo que se persigan fines distintos al aprendizaje);
Hacer más efectiva la formación on line, aunque resultara sólo moderadamente multimedia o interactiva (es decir, dotar de más valor y quizá menos coste), y
Catalizar el aprendizaje cotidiano informal y el autodidactismo, como algo inherente al desempeño del trabajo.
Cuarto salto: el uso del conocimiento
Situémonos en la denominada economía del saber y el innovar. Si no pudiéramos hacer uso de lo que sabemos, ¿tendría sentido seguir aprendiendo? ¿Qué debemos hacer en la empresa en cada caso: lo que nos dicta el saber y la profesionalidad, o lo que nos dicta el jefe? Estupendo si es lo mismo, pero tal vez con alguna frecuencia se impone el poder sobre el saber y, si así fuera, ¿para qué aprender continuamente? Sí, quería decirlo en pocas líneas, evitando la litote, porque en cosas como éstas se distinguen las empresas excelentes; no obstante, todo esto es ciertamente complejo.
Hemos de atender al desarrollo profesional de los trabajadores, y también al de los directivos. En el caso de algunos directivos, quizá habrían de aprender a catalizar mejor la expresión del capital humano que les circunda y a preparar el futuro que desean; y habrían, a la vez, de desaprender la tradicional percepción de los subordinados como recursos, empleados, colaboradores, coachees, imperfectas prolongaciones de ellos mismos. Puede que resulte más sencillo dirigir a un empleado sumiso, aunque no sea experto, que a un profesional experto sénior, aun sea prudente y flexible; pero es que hablamos de la “economía del saber y el innovar”.
Si una persona ha de hacer lo que le dictan y del modo en que le dicen, entonces probablemente se limitará a hacer lo que le digan y nada más, sin sentirse responsable ni protagonista; pero esto no encaja bien en el escenario de las empresas excelentes. De modo que habría de asegurarse la debida aplicación del idóneo saber adquirido (conocimientos, pero también habilidades, fortalezas, facultades, actitudes, valores, hábitos, sentimientos…), porque si uno no estuviera seguro de poder aplicar, con su criterio profesional, lo aprendido, entonces quizá no aprendería en la medida deseada.
El salto cuántico apuntaría aquí al modelo organizacional, de modo que el capital humano se cultive, nutra y aproveche (el nuestro, pero también el ajeno, en la medida en que dependa de nosotros). Los expertos en inteligencia organizacional postulan el empowerment, pero no todas las empresas lo disponen y aplican. Un empresario es soberano para decidir que todo cambie o siga igual, pero seguramente los resultados dependen de esta decisión. La formación continua debería contribuir a los cambios culturales y funcionales necesarios, en beneficio de la prosperidad. Una formación continua rutinaria no va a nutrir la prosperidad.
Comentario final
Este texto está formulado para provocar reflexiones y no para defender los puntos de vista del autor, obviamente parciales. Cada individuo ha de desplegar los suyos propios y, en este tema, hay muchos agentes implicados, como muchos intereses. En las empresas, todo debería orbitar tras la satisfacción de expectativas de los clientes, pero… ¿vemos a los aprendedores como auténticos clientes, o sólo como alumnos, cuando hablamos de la formación continua?
Podemos, y voy terminando (por ahora), convenir en que es preciso innovar en esta materia de la formación continua, pero no se trataría de innovar por innovar, sino de desplegar una bien concebida reingeniería de la formación, en beneficio de la efectividad del aprendizaje, y de la productividad y competitividad de las empresas.
No obstante, si, en lugar de la profesionalidad, en una empresa reinara otra cosa, no habría nada que hacer; las reflexiones anteriores no tendrían sentido, aunque fueran acertadas. Todo lo anterior se basa en la importancia capital de las personas en las empresas del saber, pero al respecto recuerdo lo que Tom Peters señalaba cuando le escuché en un Expomanagement hace años en Madrid: que la mayoría de los empresarios y directivos estaba realmente mintiendo cuando hablaba públicamente de la importancia de las personas. Confiemos en que las cosas hayan cambiado a día de hoy.

Lanzar al Explorador

El estilo “explorador” requiere, debido a su naturaleza, una amplia estrategia de compromiso y una gran resistencia en el conjunto de la organización. Resulta necesario que una empresa realice muchos pequeños avances hacia la innovación de grandes dimensiones durante muchos años.
Las innovaciones del estilo “explorador” suelen comenzar con un campeón. Howard Schneiderman era director de Monsanto en la década de los setenta, cuando convenció a dos ejecutivos de ventas de prestigio de que la sociedad, que por entonces era una empresa química tradicional, debía apostar fuertemente por la biotecnología.
Los exploradores suelen perseguir nuevos modelos de negocio que resultan inseguros en un principio.
Los ejecutivos de los niveles superiores no necesitan invertir grandes cantidades de su tiempo en el proyecto “explorador”, aunque es necesario que lo comprendan y lo respalden de forma continuada. Durante el proceso de elaboración de presupuestos, muchos elementos de la organización lucharán para eliminar aquellas inversiones cuyo rendimiento inmediato no esté claro.
Las soluciones clave a la hora de aplicar el estilo “explorador” incluyen:
Mantener la atención de los investigadores centrada en objetivos comerciales específicos. Otras empresas invirtieron mayores sumas que Mosanto en la biotecnología, pero los investigadores de Mosanto eran muy reconocidos mucho antes de que consiguieran grandes resultados, debido a su gran acierto a la hora de crear productos reales.
Todos los experimentos deben ser lo menos costosos posibles. Los grandes experimentos sólo acaban revelando una gran cantidad de dificultades; tienen pocas probabilidades de reducir el tiempo de salir al mercado (time to market) de manera que acaben justificando su coste.
Resistir la tentación de hacer un gran negocio de una idea antes de que esté completamente desarrollada. Muchas empresas farmacéuticas adquirieron productores de semillas en la década de los ochenta con el pensamiento de que podrían aplicar sus conocimientos de biotecnología en ellas. Pronto descubrieron que, no podían añadir valor a este tipo de empresas y los nervios provocaron que se vendieran estas empresas. Monsanto estaba realizando el mismo esfuerzo con mejores resultados.
Sin embargo, los grandes fracasos de Monsanto y sus desastres en relaciones públicas en la aplicación de la biotecnología en el negocio de semillas en los últimos años parecen el resultado de que Monsanto está intentando introducir la biotecnología en la agricultura con demasiada rapidez.
El estilo “explorador” es el estilo de mayor eficacia cuando una empresa tiene una intuición de mayor profundidad que sus competidores sobre un reto a largo plazo. Los líderes de las empresas creen ver una gran oportunidad y también reconocen la necesidad de responder a multitud de preguntas complejas antes de poder vender productos y servicios que resulten rentables. Deben ser conscientes y capaces de comprometerse con un esfuerzo de muchos años de trabajo. Necesitarán que los directivos protejan a los equipos de desarrollo de las presiones del corto plazo.
El estilo “explorador” suele dar sus mejores resultados en sectores concentrados, donde los pequeños competidores no pueden hacerse con las propias ideas. Si se dan las circunstancias favorables, la recompensa de un proceso “explorador” gestionado con eficacia puede ser extraordinaria.

latin Top Jobs
Especialistas en Innovacion.

Como lo hizo Obama

La tecnología social ha ayudado al candidato a llegar a la presidencia.
Joe Trippi, el jefe de la campaña presidencial de Howard Dean en 2004, además de empresario de Internet, describe el segundo super martes –las primarias del 6 de marzo, celebradas en Texas, Ohio, Vermont y Rhode Island– como el momento en el que el uso que ha hecho Barack Obama de la tecnología social tuvo el efecto decisivo. El mayor grupo de delegados se presentaba en Texas, donde, para atraer a grandes números de votantes, era necesario garantizar un esfuerzo y una disciplina enormes para conseguir informarles. En Texas, los demócratas votan primero en las urnas y, después del cierre de éstas, si lo desean, pueden volver a votar en los llamados caucuses, pequeñas reuniones políticas cerradas para elegir candidatos o promover una determinada política. Una tercera parte de los delegados demócratas son elegidos mediante este tipo de reuniones.
El equipo de Hillary Clinton tenía unos 20.000 voluntarios trabajando en Texas. Sin embargo, por medio de un e-mail, Trippi se enteró de que 104.000 tejanos se habían registrado en la red social en Internet de Obama, www.my.barackobama.com, conocida como MyBO. MyBO y la página Web de Obama ya habían alcanzado objetivos importantes, particularmente con la recaudación de fondos. El mes anterior, el senador novato de Illinois había marcado un récord en la política estadounidense al recaudar 55 millones de dólares en donativos en solo un mes. En Texas, MyBO también le dio al equipo de Obama la capacidad instantánea de desplegar armas de campaña perfectamente organizadas. Tras ver las cifras de voluntarios, Trippi dice: “Recuerdo que pensé: Jaque mate. Se acabó”.
Mediante un mínimo esfuerzo, la campaña de Obama podía enviar hojas de ruta a los tejanos registrados en MyBO. Las bases de datos de esta web podían clasificar las listas de voluntarios según su micro-zona geográfica y asignar a cada persona las labores apropiadas, incluyendo ayudar a los votantes cercanos a familiarizarse con el sistema del caucus. “Uno podía entrar en Internet y bajarse los nombres, direcciones y números de teléfono de 100 vecinos a los que había que sacar a votar o a los 40 vecinos del bloque que todavía no se habían decidido”, dice Trippi. “Era cuestión de bajarse un folleto, imprimirlo y dárselo. Sólo hacia falta una persona, con un ordenador, bajando e imprimiendo información. Lo hicieron todo muy bien”, añade. Clinton ganó las primarias de Texas con un 51 por ciento, frente al 47 por ciento de Obama. Pero los seguidores de Obama, con sus estrategias MyBO, tuvieron un efecto tan enorme en los caóticos y multitudinarios caucuses que el candidato alcanzó la victoria global en el recuento de delegados en Texas con 99 frente a los 94 de Hillary. Sus resultados casi anularon la victoria de Clinton en Ohio de ese mismo día que desaprovechó su última gran oportunidad para frenar la máquina de Obama. “En 1992, Carville dijo “it’s the economy, stupid!” [Es la economía, estúpido]”, comenta Trippi, recordando la exhortación del jefe de campaña de Bill Clinton, James Carville. “Este año, podemos decir: es la red de contactos, estúpido”.
A lo largo de toda la temporada política, la campaña de Obama ha dominado los nuevos medios aprovechando una confluencia de circunstancias. Los estadounidenses tienen un mayor acceso al contenido altamente mediatizado de la Red, el 55% dispone de conexión a Internet de banda ancha en casa, casi el doble que en la primavera de 2004. Las tecnologías de las redes sociales han madurado y los estadounidenses se sienten más cómodos con ellas. Aunque la campaña de Dean en 2004 abrió el camino de las tecnologías de reunión on line y los blogs, “la gente no acababa de tener acceso a ellos”, cuenta Lawrence Lessig, profesor de derecho de la Universidad de Stanford que ha asesorado al equipo de Obama con respecto al uso de Internet. “El mundo ya no está a la zaga con respecto a la tecnología”, según Lessing. La campaña de Obama, añade, se dio cuenta de esto muy pronto: “El avance clave en la red de contactos con la que contaba Obama fue la concienciación y la activación de la gente, creando herramientas de forma inteligente desde el principio”.
Sin duda, muchos de los candidatos de este año tenían páginas Web, herramientas tipo “da un clic y haz un donativo”, y elementos basados en las redes sociales, incluso John McCain, que no usa el correo electrónico en su vida personal o profesional. Pero el equipo de Obama situó estas tecnologías en el corazón de su campaña, entre otras cosas, con la contratación de Chris Hughes, de 24 años y cofundador de Facebook, para que les ayudase. Y gestionaron de manera eficiente estas herramientas. Los seguidores de Obama disponían de bastante libertad para hacer uso de MyBO para organizar cosas por su cuenta, la campaña no micro-gestionó su estrategia, pero encontró un equilibrio entre el control “de arriba abajo” y la anarquía. En resumen, Obama, el antiguo organizador comunitario de Chicago, creó una verdadera máquina política on line.
Los encargados de la campaña de Obama no nos proporcionaron acceso especial ni entrevistas para este artículo, se limitaron a confirmar algunos de los datos y a enviarnos algunos comentarios escritos. El artículo está basado en entrevistas con terceros que están, o han estado, implicados en el desarrollo de la estrategia de red social de Obama, además de personas que están familiarizadas con el tema y archivos públicos.
Un sistema nervioso on line
En Boston, en la calle Congress Street, al este del Fort Point Channel, encontramos una hilera de elegantes antiguos edificios industriales del siglo XIX. En un día cualquiera, tras una puerta de madera normal y corriente en la tercera planta del número 374 de la calle, entre 15 y 20 programadores, vestidos de forma informal, están trabajando con sus ordenadores. El día que fui a verlos, se oían los acordes de Creedence Clearwater Revival por toda la sala y en el centro de la pequeña cocina había una mesa de ping-pong. Éste es el centro de tecnología de Blue State Digital, lo que significa que también es el centro neurálgico de sus dos mayores clientes, la campaña presidencial de Barack Obama y el Comité Nacional Demócrata. Blue State Digital, una empresa fundada por miembros de la campaña de Howard Dean, añadió elementos interactivos a la página Web de Obama –incluida MyBO– y ahora se ocupa de su mantenimiento y actualización diaria. Los servidores de la página están situados en un suburbio de Boston y poseen copias de seguridad en la zona de Chicago.
Jascha Franklin-Hodge, de 29 años, me saludó cordialmente con un apretón de manos y una sonrisa aniñada. Tiene la voz profunda y una risa efusiva y la cara enmarcada por una pequeña barba. Franklin-Hodge abandonó el MIT después de su primer año de carrera y pasó unos años trabajando con startups de música on line, antes de dirigir la infraestructura en la red de la campaña de Dean, que recibió 27 millones de dólares en donativos on line, una cifra sin precedentes en ese momento. “Cuando acabó la campaña, pensamos: el destino no ha querido que Howard Dean sea presidente, pero lo que estamos haciendo en Internet es demasiado grande para dejar que se nos escape”, dice. Él y tres colaboradores fundaron Blue State Digital donde trabaja como director de tecnología. (Otro de los cofundadores, Joe Rospars, está de permiso con la campaña de Obama para la que trabaja como director de nuevos medios).
Las herramientas de MyBO son, en esencia, versiones reconstruidas y consolidadas de las que fueron creadas para la campaña de Dean. “La página Web de Howard Dean permitía que sus seguidores contribuyesen a la campaña, organizasen reuniones y distribuyesen material”, dice Zephyr Teachout, quien fuera director de Internet de Dean, que ahora trabaja como profesor invitado de derecho en la Duke University. “Desarrollamos todas las herramientas que están siendo utilizadas en la campaña de Obama: los SMS [mensajes de texto], herramientas telefónicas, capacidad Web”, recuerda Teachout que añade que “ellos [Blue State Digital] hicieron un buen trabajo, al tomar un conjunto de aplicaciones básicas y convertirlas en un programa completo”.
Blue State Digital dispuso solamente de nueve días para añadir sus herramientas a la página de Obama antes de que el senador anunciase su candidatura el 10 de febrero de 2007, en Springfield, Illinois. Entre otros preparativos, el equipo se fortaleció ante la posibilidad de recibir un tráfico intenso de usuarios. “Llevamos a cabo algunas previsiones con respecto los niveles de tráfico, la cuantía de los donativos y los niveles de correo electrónico, basándonos en los cálculos de la gente que trabajó con [John] Kerry y Dean en 2004”, cuenta Franklin-Hodge. A medida que Obama pronunciaba su discurso de Springfield, “fuimos observando cómo el tráfico iba subiendo, sobrepasando todos nuestros records anteriores”. (No mencionó cifras específicas). Estaba claro que las previsiones iniciales eran demasiado bajas. “Nos cargamos todas las previsiones en febrero. Así que tuvimos que trabajar duro para asegurarnos de ser capaces de responder a la demanda que estaba surgiendo como resultado de su éxito en la Red”, según Hodge. En julio de 2008, la campaña había recaudado más de 200 millones de dólares, procedentes de más de un millón de donativos on line (a finales de junio, Obama había conseguido recaudar 340 millones de dólares procedentes de todas las fuentes), y MyBO había creado más de un millón de cuentas de usuario, además de haber contribuido a la organización de 75.000 eventos a nivel local, según los datos de Blue State Digital.
MyBO y la página principal de la campaña de Obama lograron que fuera fácil para la gente hacer donativos, el combustible del que depende toda campaña, porque cubre los gastos de publicidad y personal. Los usuarios podían utilizar sus tarjetas de crédito para hacer donativos únicos o contribuciones mensuales. MyBO también logró convertir la recaudación de fondos en un acto social: los seguidores podían marcarse objetivos personales, organizar sus propios eventos para la recaudación de fondos y observar cómo subían sus termómetros de recaudación. Con el fin de atraer visitantes a la página, la campaña trabajó duro para conseguir que Obama se convirtiese en una figura omnipresente en el mayor número posible de plataformas mediáticas.
La Red “viral” ofreció multitud de formas de propagar los mensajes de Obama sin filtros. Los organizadores de la campaña colgaron los discursos del candidato en Internet proporcionando enlaces a material multimedia generado por sus partidarios. Se colgó repetidamente un vídeo musical con un discurso de Obama, Yes We Can, por el artista hip-hop Will.i.am en YouTube, y solo los dos primeros posts del vídeo han sido vistos 10 millones de veces. El vídeo del discurso de Obama del 18 de marzo ha sido visto más de cuatro millones de veces. De forma similar, los organizadores de la campaña enviaron regularmente mensajes de texto (en los mítines de Obama, era frecuente pedirles a los miembros del público que enviasen con sus móviles su datos de contacto) y se aseguraron de que Obama dominase otras redes como Facebook y MySpace. Los encargados de su campaña usaron el servicio de micro-blog Twitter, atrayendo a unos 50.000 fans de Obama, que leen sus breves posts. “La campaña, consciente o inconscientemente, se convirtió más en una operación mediática que una simple campaña presidencial, porque se dieron cuenta de que, al enviar su mensaje desde todas estas plataformas, sus partidarios las difundirían por ellos”, dice Andrew Rasiej, fundador del Personal Democracy Forum, una página Web situada en la intersección entre la política y la tecnología, además de ser otro miembro de la campaña de Dean. “Estamos saliendo de la era del sound bite [mordisco de sonido] y entrando en la del sound blast [explosión de sonido]”, concluye Rasiej.
El dinero inundó la campaña y se aumentaron las recaudaciones gracias a importantes figuras que se adhirieron a la misma. Cuando tuvieron lugar los caucuses de Iowa del 3 de enero de 2008, la campaña de Obama disponía de más de 35 millones de dólares además de poder para utilizar MyBO para organizar y dar instrucciones a las personas que tenían pensado acudir a los caucuses. “Han llevado a cabo una gran labor al conseguir utilizar sus herramientas con enorme precisión”, dice Teachout. En Iowa, era cuestión de organizar fiestas en casa de la gente, de buscar una red local que estuviera enormemente comprometida con Obama. En Carolina del Sur, dependía de conseguir que la gente votase. MyBO jugó un papel crítico en los estados donde se llevaron a cabo los primeros caucuses, donde el personal de campaña ya estaba preparado y también en estados que votaron más tarde, como Texas, Colorado, y Wisconsin, donde “nosotros les proporcionamos a los seguidores de Obama las herramientas, la preparación a distancia, y las oportunidades para construir la campaña por su cuenta”, según comentaron los organizadores de la campaña de Obama en un escrito enviado a la revista Technology Review. “Cuando la campaña finalmente envió personal a estos estados, se vieron complementados por una infraestructura de voluntarios ya existente”.
Por medio de la Red, el equipo de Obama recargó viejas herramientas de campaña. Por ejemplo, a través de MyBO, los organizadores dividieron la tarea de hacer llamadas a los ciudadanos con el fin de que un solo voluntario pudiese llevarlas a cabo en una o dos horas. “Se hicieron millones de llamadas a los estados donde iban a tener lugar las primeras elecciones primarias, gracias a que los partidarios de Obama pudieron hacer uso de la red para contactar con la gente”, cuenta Franklin-Hodge. “Esta campaña se ha llevado a cabo, a todos los niveles, a una escala que supera todo lo que se había hecho con anterioridad. Hemos organizado acciones de todo tipo, mediante el envío de e-mails a millones de personas, y la celebración de decenas de miles de actos de campaña. La clave, según él, se halla en la integración de la actividad on line con las acciones que la gente puede llevar a cabo en la vida real. “Sí, tenemos blogs y Listservs”, dice Franklin-Hodge. Pero el objetivo de la campaña es “conseguir que la gente done dinero, que haga llamadas, que escriba cartas, que organice fiestas en sus casas, etc. La razón de ser del software es ayudar a la gente a ponerse en acción, conseguir que hagan algo”, concluye.

EN TORNO A LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL

Seguramente, no todos pensamos lo mismo al hablar de innovación. Relacionamos ésta con los cambios, los inventos, los descubrimientos, el progreso... Podemos hablar de innovaciones de gran impacto social, y de otras más reducidas en sus efectos. En las empresas, la innovación resulta inexcusable y se refiere tanto a nuevos productos o servicios, como a nuevos métodos o procedimientos, a menudo relacionados con el avance tecnológico; pero, sin duda, encara obstáculos: la innovación ha de vencer resistencias.
Observando los avances sociales, y sin desplazarnos a siglos muy lejanos, se reconocen como grandes innovaciones las introducidas por la máquina de vapor, el ferrocarril, o, ya en el siglo XX, la electricidad, el automóvil, el teléfono o la aviación, aunque también hemos celebrado la llegada de los electrodomésticos, el Tupperware, el pago con tarjeta o la compra con carrito, por fijarnos en lo cotidiano. Bien mirado, se diría que unas innovaciones han ido abriendo paso a otras. Por supuesto, habría que citar al PC, Internet, el móvil..., que parecen encajar más en la idea de revolución que en la de innovación; pero no hablaremos esta vez de la revolución informática y comunicacional. Algunas historias Les propongo recordar cómo se produjeron algunos inventos o descubrimientos. He seleccionado unos cuantos que parecen tener algo que ver con la casualidad, con el empeño de algunas personas, e incluso con las corazonadas; justamente porque creo que todos deberíamos cultivar más la observación, la perseverancia y la intuición.Empecemos con la máquina de coser, que quizá fuera la primera máquina que se introducía en el ámbito doméstico. Al parecer, tras algunos intentos meritorios como el del francés Thimmonier, fue el americano Elias Howe el primero que patentó (1846) una máquina de coser; se había casado con una costurera, y estuvo obsesionado con la idea de crear una máquina que cosiera. Parece que la clave estaba en poner el ojo en la punta de la aguja, y se relata que esta idea le brotó tras un sueño que tuvo. Soñó, aunque se cuentan varias versiones, que estaba cautivo de unos salvajes y acosado con lanzas que tenían un agujero en la punta.
Cuando despertó, enseguida vinculó este detalle con el problema que tenía encarado. La verdad es que fue más tarde Isaac Singer quien verdaderamente llegó a vender gran número de unidades de una versión mejorada del invento de Howe, pero esta historia viene a subrayar la importancia del subconsciente en la generación de ideas. Otro caso –éste más reciente– que podemos recordar es la aparición del Walkman de Sony hace unos 25 años, como fruto del afán creador y la intuición de los fundadores, los legendarios Masaru Ibuka y Akio Morita.
También se cuentan otras versiones, pero me quedo con ésta. Tras comercializar la compañía una grabadora monoaural de pequeño tamaño para periodistas (el “Pressman”), intentaron hacerla estereofónica; al incorporar los nuevos circuitos ya no quedaba espacio en el aparato para la función de grabación, de modo que el resultado era un reproductor portátil de cintas de audio, que precisaba de auriculares externos. Los ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, aunque utilizaban el prototipo en el laboratorio para escuchar música.Ibuka, ya como presidente honorario, lo escuchó casualmente y pensó que podía venderse; lo comentó con Morita, que entonces dirigía la compañía, y éste decidió fabricarlo, a pesar de los informes desfavorables de sus colaboradores. En julio de 1979 se pusieron en el mercado 30.000 unidades, que se vendieron en apenas dos meses. Diez años después, se habían vendido 50 millones de unidades; en 1992 se alcanzó la cifra de 100 millones; en 1995, la de 150 millones...A veces la casualidad parece adquirir todavía mayor protagonismo en la historia, pero no hay que descartar dosis de serendipidad y perseverancia... Por ejemplo, en el caso del horno de microondas.
En 1946, un ingeniero de la compañía Raytheon, Percy Spencer, hacía pruebas con un generador de ondas de alta frecuencia (magnetrón), cuando observó que se le derretía una chocolatina que llevaba en el bolsillo; para asegurarse de que se trataba de un efecto de las ondas, probó con granos de maíz, y efectivamente surgieron las palomitas. Aunque inicialmente los hornos eran de gran tamaño y elevado coste, en 1967 ya se vendían unidades para uso doméstico. No es que tuvieran mucho éxito al principio, pero el concepto de la cocina rápida ya se había creado, y sería irreversible. Podríamos recordar más ejemplo de sueños reveladores, de descubrimientos serendipitosos y de intuiciones genuinas, pero tras ellos encontraríamos seguramente personas empeñadas en ampliar nuestros horizontes: personas creativas.Innovadores en la empresa Deteniéndonos ahora en cómo se vive la innovación en las empresas de la era del conocimiento, podemos observar cómo se ha recogido el tema en el modelo de excelencia de la EFQM (European Foundation for Quality Management), o cómo insiste en ella Peter Drucker, por ejemplo al hablar del knowledge worker, o cómo constituye un mantra permanente en torno al que se organizan conferencias y congresos.
En realidad, aunque el propio concepto de trabajador (knowledge worker) de la era del conocimiento que describe Drucker, destaca el inexcusable perfil innovador, no puede sorprender que se hayan acuñado también términos como learning worker (Roy Jacques) o innovation worker (Jacqui Chaplin), para referirse a las necesidades de esta nueva economía. El hecho es que apuntamos a un trabajador ideal que: 1. Ha alcanzado ya un visible grado de desarrollo personal y profesional. 2. Maneja con soltura las TIC. 3. Posee visibles competencias informacionales y conversacionales. 4. Sabe qué debe aprender, tanto en conocimiento como en habilidades y fortalezas. 5. Es proactivo y goza de autonomía, en el desempeño y en el aprendizaje. 6. Aplica convenientemente su saber, su pensar y su sentir, en el actuar cotidiano. 7. Persigue la mejora y la innovación. 8. Subordina sus intereses particulares a los colectivos. El lector puede añadir un par de cosas más, y tendríamos quizá el trabajador “Ten”, o trabajador “10”, sin descartar que falten más rasgos; pero la contribución a la innovación parece inexcusable. Yo sólo querría ya invitarles a la reflexión sobre los obstáculos que a veces genera la propia organización en torno a la creatividad y el afán innovador de estos trabajadores. Se edifica a veces una barrera de mediocridad militante en torno a trabajadores capaces e innovadores, y las organizaciones han de cuidar de que éstos constituyan la norma, y no la excepción, en prevención de aislamientos o sofocaciones. Ya Mitchell Ditkoff señalaba, años atrás, que, en la empresa, los individuos más creativos: · Suelen cuestionar el statu quo. · Investigan nuevas posibilidades. · Se automotivan. · Se preocupan por el futuro. · Ven posibilidades en lo imposible. · Asumen riesgos. · Tienden al movimiento y la interacción. · No temen parecer tontos o infantiles. · Ven conexiones ocultas. · Se concentran en retos y problemas. · Se muestran perspicaces. · Resisten la ambigüedad y la paradoja. · Aprenden continuamente. · Concilian la intuición y el análisis. · Se comunican de forma efectiva. · No se desalientan fácilmente. · Su individualismo no les impide trabajar en equipo, si se les deja espacio. Ya se ve el riesgo que correrían estos individuos en organizaciones del pasado, de modo que la economía del conocimiento, además de señalar a directivos y trabajadores, apunta asimismo a un inteligente funcionamiento colectivo. De este funcionamiento también se podrían contar aleccionadoras historias, sin descartar las que contaba Scott Adams.