PASOS PARA DESARROLLAR UN EQUIPO DE VENTAS GANADOR

1. Desarrollar estrategias de ventas que demuestran el valor de cada segmento de cliente objetivo.
2. Determinar y estructurar su equipo de ventas para responder eficientemente a las oportunidades de mercado, adaptarse a los retos competitivos y económicos y proteger a los mejores vendedores.
3. Reclutar y retener a los mejores vendedores para los productos, clientes y cultura de la compañía.
4. Diseñar e implementar un plan de compensación e incentivar que motive altos niveles de ventas de miembros veteranos del equipo y reclutados recientes.
5. Establecer objetivos territoriales que sean justos, motivadores y realistas.
6. Establecer programas de aprendizaje y desarrollo (L&D) que no sólo equipen a los vendedores con las mejores herramientas e información sino que también fortalezcan sus capacidades.
7. Aprovechar la capacidad de la tecnología de la información para mejorar las ventas.
8. Alinear todo el sistema de ventas en torno a los objetivos de la compañía y ofrecer referencias frente a las cuales la actividad del equipo de ventas pueda medirse, controlarse y recompensarse.

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Succeed in the Future by letting go of the Past

In this fast-paced world, operational excellence no longer ensures survival. Instead, companies need to outperform their markets by changing at the pace and scale of those markets. The brands that were your lifeblood will likely not be the same brands that keep you alive in the future. And, your competitive advantages may not keep you ahead of the pack going forward; in fact, they could become disadvantages. Keep your focus on the future and on the evolving market. Don't necessarily turn your back on what has worked previously; but do be careful to not be wedded to your past.
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Historia de Coca Cola

Historia de Coca Cola
Sería más fácil encontrar un aguja en un pajar que encontrar a alguien que no conociera la marca Coca Cola, según sus actuales propietarios el 94% del planeta consume Coca Cola, vale la pena conocer su historia ya que sus más de cien años historia avalan el éxito de esta refrescante bebida.
Un inventor y farmaceutico de 54 años de edad llamado John S. Pemberton encontró la formula del éxito el 5 de mayo de 1886 en la ciudad de Atlanta, al comienzo la comercializó como un tónico para el cerebro y los nervios vendiéndola a 5 centavos en la Farmacia Jacob de su propiedad a un promedio de 9 unidades diarias.
Su contador y socio Frank Robinson bautizó el nuevo producto como Coca - Cola, y diseño el logo con su caligrafía pensado en que las dos “C” serían efectivas en los anuncios. Al hacerse famosa la bebida en 1886 se le ofreció a su creador venderla en todo Estados Unidos. Él aceptó y vendió lá fórmula de su producto en escasos 2300 dólares a Asa Candler quién en 1891 promocionó y vendió Coca-Cola fuera del estado de Georgia.En 1892 Asa Candler crea The Coca-Cola Company con un capital inicial de cien mil dólares La marca fue registrada el 21 de enero de 1893 en la oficina de registro de la propiedad industrial en los Estados Unidos.El 28 de diciembre de 1899 se reunieron por primera vez todos los empleados de la compañía, un total de 20 personas. En la actualidad se calcula que trabajan directa o indirectamente para Coca-Cola un total aproximado de más de 8.000.000 de personas.En 1899 Benjamín Thomas y Joseph Whithead y el abogado John T. Lupton firmaron con Candler el primer contrato de franquicia para embotellar y vender Coca-Cola en todo Estados Unidos y en 1906 se embotelló por primera vez en Cuba y PanamáLos tres socios que tenían los derechos se dividieron el país por zonas y comenzaron a re-vender los derechos para embotellar Coca-cola a empresarios locales. En 1909 había casi 400 plantas embotelladoras en EEUU aunque algunas sólo abrían los meses de verano, que era cuando se producía mayor demanda de Coca-cola.

La Creatividad y el Rol del Lider

¿Qué se puede sacar en limpio de las investigaciones que se han hecho durante décadas sobre creatividad? ¿Qué aplicaciones prácticas pueden tener sus resultados? Para conectar la teoría con la práctica, los profesores de HBS Amabile y Khaire organizaron un coloquio de dos días con académicos y ejecutivos destacados en el tema, de empresas como Google, IDEO, Novartis, Intuit y E Ink. En este artículo, los autores presentan algunos aspectos destacados de diversas investigaciones y las discusiones que suscitaron.En el transcurso del evento se empezó a vislumbrar una nueva agenda para los líderes, una que se basa en el descubrimiento de que no se puede gestionar la creatividad, pero sí gestionar para la creatividad. Emergieron temas bastante diversos: la labor del líder no es ser la fuente de todas las ideas, pero sí debe alentarlas y defenderlas. Deben fomentar la creatividad en todos los niveles y hacer preguntas inspiradoras. Ayudar a que sus organizaciones adquieran perspectivas diversas, azuzar el pensamiento creativo y facilitar la colaboración creativa.También se exploraron ciertas tácticas para hacer posible que el líder haga todo esto: cómo saltarse la burocracia en ciertas etapas, cómo desechar las ideas más débiles y cómo maximizar el aprendizaje de la empresa a partir de los fracasos.

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Diseñe las decisiones de sus clientes

Hay una lección de suma importancia tras el anuncio de Jet Blue del 19 de agosto de 2009 de que suspenderían las ventas de la promoción “todo lo que puedas volar” por US$ 599 que había sido lanzada sólo siete días antes. Cualquier estudioso de la economía conductual podría haber pronosticado que el enfoque del tipo "todo lo que puedas comer" habría inspirado un comportamiento completamente distinto a sí Jet Blue hubiese cobrado una tarifa fija más baja con un adicional de US$ 1 por milla. De modo similar, cuando AOL se cambió hace más de una década atrás a una tarifa fija independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo que habían previsto.
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?

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Los nuevos modelos de negocio

Los nuevos modelos de negocio distan mucho de aquellos tradicionales que tuvieron lugar en el siglo pasado.
Posiblemente, inspirados por los nuevos cambios tecnológicos, la orientación al cliente, la innovación, la eficacia de los procesos productivos además de la conquista de un mercado cada vez mayor debido al crecimiento demográfico así como por la posibilidad de allegarse a ellos debido al rompimiento de las barreras arancelarias, de los nuevos tratados comerciales, de la constitución de los bloques económicos o bien por el continuo mejoramiento de los medios de comunicación, lo cierto es que los modelos de negocio también han tenido que progresar a fin de adaptarse al nuevo escenario que se les presenta.
Es así como el nuevo pensamiento empresarial está rompiendo con las viejas reglas establecidas; y ya no se pregunta: ¿cómo, cuándo y dónde?, sino más bien se pregunta ¿por qué?, e incluso, ¿por qué no?
La concepción actual que presentan los negocios pretende orientarse hacia una mayor atención al cliente, reconociendo que las oportunidades están en un entorno cada vez más veloz y competitivo, haciendo que el triunfo de una empresa esté ligado ahora no a las acciones convencionales sino a las no convencionales.
El éxito comienza en aquellas empresas que entienden que el trabajo es verdaderamente lo importante, y no así el empleo. Por ello, cada vez más se observa la disminución de los salarios vía nómina presentándose una tendencia hacia ingresos variables y por honorarios.
Los ejecutivos son testigos de que por lo que realmente se está pagando es por el valor agregado que sus contribuciones aportan a la empresa así como a las aportaciones tangibles que incluyan en los productos, bienes y/o servicios que la empresa ofrezca.
No cabe duda que el empleo formal cada vez más irá disminuyendo en la forma como la concebimos actualmente hasta llegar a ser "un lujo" para unos cuantos privilegiados, pero al mismo tiempo se abre la oportunidad de experimentar otros estilos de trabajo para aquellos que logren entender las nuevas vertientes que se presentan.
Por ello, Luigi Valdés citaba que "no se fueron los empleados los que se fueron sino los empleos", al referirse de aquellos puestos por nómina.
Por otro lado, ¿cuántas veces en una empresa se olvida el verdadero objetivo del trabajo para dedicarse a resolver cuestiones operativas, imprevistas o de urgencia, y no así lo estratégico e importante?
Pareciera que Pareto encontraría un ejemplo más para señalar que, en su famosa regla del 80-20, se hallan muchas empresas que destinan el 80% de su tiempo para realizar actividades no tan fructíferas mientras que en el restante 20% realmente los empleados hacen lo verdaderamente útil que genera valor.
Los nuevos modelos de negocio están orientando ya su forma de organización para evitar que esta problemática se presente, y al mismo tiempo, los empleados también son conscientes de que deben tomar decisiones sobre cómo llegar a las metas propuestas y como mejorar su rendimiento. De no ser así, la vida ejecutiva estaría en riesgo al buscar la empresa un nuevo reemplazo.
Por todo lo anterior, se puede concluir que el tema es tratar de hacer lo verdaderamente importante, dejando al lado lo superficial y todo aquello que reste o no le dé valor económico por parte del proceder ejecutivo. Pero esos sí, reconociendo que la única forma de soportar este objetivo es contando con los auténticos talentos de personal que presenten un liderazgo eficaz y de acción positiva, con iniciativa, creatividad y el conocimiento.
Es por esto que el concepto de lo que es el liderazgo se verá cada vez más requerido por las empresas que necesitan verdaderos estrategas y pensadores que den luz sobre cómo actuar y competir según las circunstancias.
Las metas, por su parte, deberán ser cada vez más retadoras pero viables.
El poder captar a un nuevo cliente será todo un éxito digno de ser celebrado. Al respecto, se "tendrá que pelear cliente por cliente con la competencia". Los nuevos modelos de negocio deberán orientar esfuerzos serios para sistematizar su metodología a fin de cumplir con este fin. El servicio al cliente deberá requerir del 100% de la empresa, e incluso, todos y cada uno de los niveles de la organización deberán estar orientados para este último fin.
Realmente será necesario contar con un personal que tenga el talento y la sensibilidad para adaptarse a estas nuevas circunstancias. Un personal que sea sensible y responsable, y además, que comparta los valores institucionales.
Al mismo tiempo, las organizaciones, al ser más esbeltas, contarán con pocos niveles de toma de decisión lo que ayudará a que los procesos sean cada vez más rápidos orientándose a hacer lo verdaderamente importante. Por ello, lo que bien citaba Peter Drucker al decir que "gran parte de lo que llamamos gerencia consiste en hacer que la gente tenga dificultades para realizar su propio trabajo", deberá modificarse, sensibilizando a la dirección y perfilando el estilo de liderazgo de cada uno de los responsables.
Finalmente, la única seguridad para un empleo, es una empresa competitiva. En todo momento, la empresa deberá velar por lograr y mantener su capacidad para posicionarse de manera ventajosa en un determinado contexto de mercado, y será necesario reconocer que la empresa se encuentra inserta en un mundo con economías cada vez más abiertas y accesibles, obligando a su organización de manera orgánica y no cerrada.
Los nuevos modelos de negocio deberán ser, por ende, dinámicos, adaptables, moldeables y muy creativos. Hoy en día, dicha vitalidad se demuestra no sólo en la habilidad para persistir sino también en la habilidad para recomenzar.
El mundo empresarial dejará de ser para los más grandes y fuertes, y poco a poco, habrá mayores oportunidades para aparecer y sobrevivir, de aquellas empresas que sean más flexibles y rápidas para reaccionar.

¿Ocupa usted su tiempo de la manera correcta?

Si bien la mayoría de los ejecutivos comprende en un plano intelectual que el tiempo es su recurso más escaso, pocos hacen el esfuerzo de lograr una perspectiva estratégica de cómo ocupan las horas de su semana. Son todavía menos los que tienen un registro regular para ver si las prioridades a las que dicen dar la mayor importancia coinciden con la forma en que de verdad ocupan su tiempo. "Aquéllos a quienes catalogamos como líderes innatos saben cómo aprovechar su tiempo",escribe Warren Blank en The 108 Skills of Natural Born Leaders (Amacom, 2001). Para quienes no tienen ese talento innato, he aquí algunos consejos.1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:Crecimiento y mejora. Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.Manejo de personas. Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.Las responsabilidades primordiales del día a día. También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.Administración. Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender.2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.Cómo gestionar su tiempoAhora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.Practique el time-boxing.Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.Ponga atención a sus áreas más débiles.Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado".

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Muy valioso para perderlo

El recurso humano talentoso es considerado como “el bien más preciado de cualquier empresa”, pero como todo valor es codiciado por rivales de mercado o está en riesgo de perderse, afectando el funcionamiento competitivo de las compañías.Según Julio Sergio Ramírez, consultor de liderazgo y estrategia empresarial del Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (Incae), existen nuevos enfoques que se han venido desarrollando en el área de liderazgo empresarial, provenientes de investigaciones y de experiencias de cómo el líder o gerente puede atraer, estimular y retener a los empleados más talentosos.Estos implican desarrollar un cierto tipo de liderazgo directo, que se refiere a la forma en que cada jefe dirige a quienes dependen directamente de él y por esa vía estimula significativamente el desarrollo de ellos y logra retenerlos.Ramírez considera que todo mundo tiene talento, lo que hay que tratar de determinar es el perfil del mismo y si este calza o no con las demandas del empleo que tiene.“Hay gente que tiene la gran capacidad de visualizar las opciones para la empresa y las ventajas o desventajas que se pueden aprovechar en un entorno, y otros para los que eso es prácticamente inexistente”, ejemplifica el experto.El consultor del Incae opina que cada empresa que conoce a fondo las necesidades que tiene y los requisitos de las funciones de su personal es la que mejor puede definir como “talento” aquella forma de pensamiento, comportamiento y sentimiento que ocurre reiteradamente.El recurso humano que tiene aspiraciones de superación se encuentra en continua inquietud por explorar nuevas áreas y comienza a cuestionar su situación laboral.Entre las interrogantes que debe hacerse un empleado están: ¿tengo una idea clara de cuáles son las expectativas que tienen de mí y estoy de acuerdo con ellas? ¿Tengo el potencial para cumplir bien con lo que me están demandando? ¿Acá se están dando cuenta de lo que estoy haciendo y soy valorado por la empresa? ¿Qué espero de mi futuro en la organización? Y ¿podré desarrollar un plan de carrera con apoyo de la empresa?De las respuestas a las que llegue de estas interrogantes dependerá el grado de motivación de la gente competente para decidir quedarse o no en su actual lugar de trabajo.Contrario a lo que la mayoría pudiera pensar, se estima que los incentivos económicos no son tan determinantes para retener a los empleados, ya que el dinero solo motiva en el corto plazo, no motiva a la excelencia. El dinero permite que se retenga a la gente si la compensación es competitiva dentro de las condiciones del mercado.“Las personas van a estar por recibir una compensación adecuada y además entiendan claramente lo que se va a hacer ahí, que sientan que son reconocidos y tengan un futuro a largo plazo en la empresa”, afirma Ramírez.Las consecuencias que tiene en una compañía la fuga del personal con más alto potencial es la disminución de capacidad para competir en condiciones exitosas en el mercado.Regina Andreu, gerente general de Preselección Empresarial, explica que el problema para las empresas es que para volver a capacitar a un nuevo empleado que sustituya al talento que se fue tiene que haber una fuerte inversión de tiempo y dinero para alcanzar el mismo nivel.“Cuando una persona buena le dice a su jefe: ‘Me voy’, hay que sentarse con él y ver las razones, pero no a última hora, sino haciendo evaluaciones periódicamente para ir viendo si la persona está contenta o no”, opina Andreu.Según un estudio realizado el año pasado por la empresa Manpower. Esta situación se agrava ante la escasez de personal capacitado que existe en el país. En sondeos realizados en 2006, el 40% de las principales compañías empleadoras consultadas dijo tener problemas para cubrir puestos claves y en 2007 se incrementó al 41%.Entre las causas que originan la escasez de talento, está la falta de capacitación vocacional técnico en las profesiones que están teniendo mayor demanda y constantes migraciones de profesionales al extranjero.Según los especialistas consultados por El Economista, para frenar posibles fugas se recomienda a las empresas que, en primer lugar, determinen cuáles son los tipos de talento que requiere en cada función, contratar a gente con carácter y deseos de superarse, congruentes con los valores de la empresa, que sus empleados entiendan cuales son las expectativas y apoyarlas, darles reconocimiento para que tengan retroalimentación sobre su desempeño y crear un futuro profesional para ellos.Esto demanda de un potencial muy especial para dar atención en términos del tiempo y calidad que el gerente o líder debe dar a cada persona bajo su cargo, porque debe de conocerlos en lo profesional y personal para aprovechar sus capacidades.Los expertos aseguran que esta vinculación entre jefes y subalternos, y el hacerlo sentir vinculado, va creando una fidelidad del empleado por la empresa y se contrarresta las fugas de talentos en masa hacia empresas competidoras.Marco Penado, gerente general de Manpower El Salvador, dice que el recurso humano es lo que hace vivir a una organización y el éxito que alcance debe ser compartido con los trabajadores.“El trabajador debe sentirse identificado y compartir el éxito de la organización para que se quede. Es el sentido de pertenencia plena lo que retiene a los empleados”, asegura.Aquí juega un papel importante la adaptación íntima de la cultura de una empresa, es decir, compartir la metodología de trabajo y si se viven los valores de la organización. Este chequeo del nivel de satisfacción interna o necesidades del recurso humano es más constante en las empresas grandes, pero en niveles medios o pequeños se descuida este aspecto.Aunque los analistas consideran que en el país hay empresas que son muy capaces de identificar y retener a los elementos con potencial, la gran mayoría está en etapas muy rudimentarias en el desarrollo del liderazgo, esperando que la gente haga sus deberes por el salario que les pagan.Andreu dice que lo ideal es que cuando se necesite renovar el recurso humano acudan firmas especializadas en preselección, para que cuando un gerente lo contrate para un rol determinado ya se conozca de antemano su forma de ser, sus fortalezas, debilidades y gustos. De esta forma se tiene una idea de cómo hacer que se labore con éxito.Otro aspecto importante que el gerente de Manpower señala es que las compañías deben tener planes de incentivos al desarrollo interno para que los elementos que se han ido superando académicamente tengan oportunidades reales.Por el hecho de tener gente capacitada e identificada con la empresa, los resultados se trasladarán a la calidad de productos o servicios que producen y consumen los clientes .

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Frases Celebres de Albert Einstein

Albert Einstein

1879-1955. Científico nacido en Alemania, nacionalizado estadounidense. Es uno de los científicos más conocidos y trascendentes del Siglo XX.

Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas.

Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber.

Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.

La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa.

Hay dos cosas infinitas: el Universo y la estupidez humana. Y del Universo no estoy seguro.

Comienza a manifestarse la madurez cuando sentimos que nuestra preocupación es mayor por los demás que por nosotros mismos.

Vivimos en el mundo cuando amamos. Sólo una vida vivida para los demás merece la pena ser vivida.

Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad.

Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición de parte de mentes mediocres.

Al principio todos los pensamientos pertenecen al amor. Después, todo el amor pertenece a los pensamientos.

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No se de por vencido frente al cambio

El cambio se demora más de lo que pensamos y el proceso es difícil. Al reconocerlo, sus esfuerzos podrían tener más éxito. Mi coautora, Kelly Goldsmith, profesora adjunta de marketing en Kellogg School of Management de Northwestern University, y yo investigamos por qué las personas dejan de luchar por sus metas. Descubrimos que hay cinco razones comunes. Comprender estos obstáculos le ayudará a aplicar algo de medicina preventiva y aumentar las probabilidades no caer en las mismas trampas.
1. Apropiarse del cambio"Desde un comienzo no estaba seguro de que esto funcionaría. Lo probé y no me sirvió de mucho. Como ya había advertido, fue una pérdida de tiempo".El error clásico en el desarrollo de liderazgo, el coaching, y los libros de auto ayuda es la promesa de que "¡Esto lo hará ser mejor persona!". Después de años de experiencia en ayudar a líderes reales a cambiar su comportamiento real en el mundo real, he aprendido una dura lección. Sólo usted se puede transformar en algo mejor.
Para tener una oportunidad real de cambio, debe hacerse dueño personalmente del cambio y tener la creencia interna de que "Esto sólo funcionará si, y sólo si, yo lo hago funcionar. Yo voy a hacer que esto funcione".
2. Tiempo"No tenía idea de que este proceso se demoraría tanto. No estoy segura de que valga la pena".Las personas que se ponen metas tienen una tendencia crónica a subestimar el tiempo que se requiere para lograr los objetivos. Cuando nos ponemos metas para realizar cambios conductuales, es importante ser realistas acerca del tiempo que necesitamos para producir resultados positivos y duraderos. Usted se ha demorado años en desarrollar ciertos hábitos y no se va a deshacer de ellos en una semana. Establezca sus expectativas de tiempo en plazos 50% o 100% más largos de los que crea necesarios para lograr resultados…., y después, añada un poco más de tiempo.
3. Dificultad"Esto es bastante más difícil de lo que pensé. Parecía tan simple al comienzo".El sesgo del optimismo de las personas que se ponen metas se se aplica tanto a la dificultad de un cambio como al tiempo requerido para lograrlo. El cambio no sólo se demora mucho más de lo que pensamos, sino que también requiere de mucho más esfuerzo de lo que habíamos anticipado en un inicio.
Cuando establezca sus metas, es importante aceptar el hecho de que el cambio real requiere de un esfuerzo real. Reconocer el precio del éxito al inicio de un proceso de cambio le ayudará a prevenir las desilusiones que surgen cuando se enfrenta a desafíos ulteriores en el proceso de cambio.
4. Distracciones"Realmente deseo esforzarme para lograr mis metas, pero en este momento estoy enfrentando unos desafíos muy especiales. Quizás es mejor que pare por un tiempo y vuelva a intentarlo en un momento en que las cosas estén menos revueltas".
Las personas que se ponen metas tienden a subestimar las distracciones y metas paralelas que aparecerán invariablemente durante el año. Un consejo que le doy a todos mis clientes que están participando en sesiones de coaching es: "No estoy seguro qué tipo de crisis aparecerá, pero sí estoy seguro de que aparecerá".
Planifique las distracciones por adelantado. Asuma que lo caótico es lo normal. Lo más probable es que así se acercará más a la realidad que le espera en el futuro.
5. Mantener lo conseguido"Creo que efectivamente intenté cambiar y mejorar en un momento, pero he relajado mis esfuerzos desde entonces. ¿Qué es lo que se supone que tengo que hacer? ¿Seguir intentando esto para el resto de mi vida?".Una vez que la persona ha puesto todo su esfuerzo para lograr uno de sus objetivos, puede encontrar difícil aceptar el esfuerzo que se requiere para mantener el nuevo statu quo que ha logrado. Cuando uno de mis líderes de alto potencial le preguntó a su jefe directo, que era el CEO de la empresa, "¿tengo que tener cuidado con lo que digo y hago para el resto de mi carrera?", el CEO le respondió: "¡Claro que sí, si quieres algún día llegar a ser un CEO!".
Estas son las duras y frías verdades. El cambio real requiere de un esfuerzo real. El “arreglo rápido” pocas veces tiene sentido. Las distracciones y otras cosas que compiten por su atención van a surgir, y con frecuencia. Cambiar sólo un tipo de comportamiento no solucionará todos los problemas de la vida. Y finalmente, cualquier cambio que tenga un sentido más profundo requerirá de un esfuerzo para toda una vida.
Estimados lectores: ¿Usted se da por vencido demasiado rápido? ¿Tiene algunas recomendaciones para perseverar con el cambio? Me encantaría saberlo. Por favor envíen sus comentarios.

No se de por vencido frente al cambio

El cambio se demora más de lo que pensamos y el proceso es difícil. Al reconocerlo, sus esfuerzos podrían tener más éxito. Mi coautora, Kelly Goldsmith, profesora adjunta de marketing en Kellogg School of Management de Northwestern University, y yo investigamos por qué las personas dejan de luchar por sus metas. Descubrimos que hay cinco razones comunes. Comprender estos obstáculos le ayudará a aplicar algo de medicina preventiva y aumentar las probabilidades no caer en las mismas trampas.
1. Apropiarse del cambio"Desde un comienzo no estaba seguro de que esto funcionaría. Lo probé y no me sirvió de mucho. Como ya había advertido, fue una pérdida de tiempo".El error clásico en el desarrollo de liderazgo, el coaching, y los libros de auto ayuda es la promesa de que "¡Esto lo hará ser mejor persona!". Después de años de experiencia en ayudar a líderes reales a cambiar su comportamiento real en el mundo real, he aprendido una dura lección. Sólo usted se puede transformar en algo mejor.
Para tener una oportunidad real de cambio, debe hacerse dueño personalmente del cambio y tener la creencia interna de que "Esto sólo funcionará si, y sólo si, yo lo hago funcionar. Yo voy a hacer que esto funcione".
2. Tiempo"No tenía idea de que este proceso se demoraría tanto. No estoy segura de que valga la pena".Las personas que se ponen metas tienen una tendencia crónica a subestimar el tiempo que se requiere para lograr los objetivos. Cuando nos ponemos metas para realizar cambios conductuales, es importante ser realistas acerca del tiempo que necesitamos para producir resultados positivos y duraderos. Usted se ha demorado años en desarrollar ciertos hábitos y no se va a deshacer de ellos en una semana. Establezca sus expectativas de tiempo en plazos 50% o 100% más largos de los que crea necesarios para lograr resultados…., y después, añada un poco más de tiempo.
3. Dificultad"Esto es bastante más difícil de lo que pensé. Parecía tan simple al comienzo".El sesgo del optimismo de las personas que se ponen metas se se aplica tanto a la dificultad de un cambio como al tiempo requerido para lograrlo. El cambio no sólo se demora mucho más de lo que pensamos, sino que también requiere de mucho más esfuerzo de lo que habíamos anticipado en un inicio.
Cuando establezca sus metas, es importante aceptar el hecho de que el cambio real requiere de un esfuerzo real. Reconocer el precio del éxito al inicio de un proceso de cambio le ayudará a prevenir las desilusiones que surgen cuando se enfrenta a desafíos ulteriores en el proceso de cambio.
4. Distracciones"Realmente deseo esforzarme para lograr mis metas, pero en este momento estoy enfrentando unos desafíos muy especiales. Quizás es mejor que pare por un tiempo y vuelva a intentarlo en un momento en que las cosas estén menos revueltas".
Las personas que se ponen metas tienden a subestimar las distracciones y metas paralelas que aparecerán invariablemente durante el año. Un consejo que le doy a todos mis clientes que están participando en sesiones de coaching es: "No estoy seguro qué tipo de crisis aparecerá, pero sí estoy seguro de que aparecerá".
Planifique las distracciones por adelantado. Asuma que lo caótico es lo normal. Lo más probable es que así se acercará más a la realidad que le espera en el futuro.
5. Mantener lo conseguido"Creo que efectivamente intenté cambiar y mejorar en un momento, pero he relajado mis esfuerzos desde entonces. ¿Qué es lo que se supone que tengo que hacer? ¿Seguir intentando esto para el resto de mi vida?".Una vez que la persona ha puesto todo su esfuerzo para lograr uno de sus objetivos, puede encontrar difícil aceptar el esfuerzo que se requiere para mantener el nuevo statu quo que ha logrado. Cuando uno de mis líderes de alto potencial le preguntó a su jefe directo, que era el CEO de la empresa, "¿tengo que tener cuidado con lo que digo y hago para el resto de mi carrera?", el CEO le respondió: "¡Claro que sí, si quieres algún día llegar a ser un CEO!".
Estas son las duras y frías verdades. El cambio real requiere de un esfuerzo real. El “arreglo rápido” pocas veces tiene sentido. Las distracciones y otras cosas que compiten por su atención van a surgir, y con frecuencia. Cambiar sólo un tipo de comportamiento no solucionará todos los problemas de la vida. Y finalmente, cualquier cambio que tenga un sentido más profundo requerirá de un esfuerzo para toda una vida.
Estimados lectores: ¿Usted se da por vencido demasiado rápido? ¿Tiene algunas recomendaciones para perseverar con el cambio? Me encantaría saberlo. Por favor envíen sus comentarios.

¿Ocupa usted su tiempo de la manera Correcta?

Si bien la mayoría de los ejecutivos comprende en un plano intelectual que el tiempo es su recurso más escaso, pocos hacen el esfuerzo de lograr una perspectiva estratégica de cómo ocupan las horas de su semana. Son todavía menos los que tienen un registro regular para ver si las prioridades a las que dicen dar la mayor importancia coinciden con la forma en que de verdad ocupan su tiempo. "Aquéllos a quienes catalogamos como líderes innatos saben cómo aprovechar su tiempo",escribe Warren Blank en The 108 Skills of Natural Born Leaders (Amacom, 2001). Para quienes no tienen ese talento innato, he aquí algunos consejos.

1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:Crecimiento y mejora. Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.
Manejo de personas.
Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.Las responsabilidades primordiales del día a día. También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.
Administración.
Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender.

2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.

3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.Cómo gestionar su tiempoAhora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.

Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.

Practique el time-boxing.
Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.Ponga atención a sus áreas más débiles.Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado". Melissa Raffoni.

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Las 10 tendencias que usted debe observar

Después de pasar todo un año preocupados por la crisis, los ejecutivos están volviendo a mirar hacia el futuro. A medida que se dediquen al pensamiento estratégico, necesitarán evaluar continuamente el cambiante panorama económico, y pueden hacerlo de manera eficaz al observar de cerca las fuerzas subyacentes expuestas en este artículo.Los autores, de McKinsey & Company, plantean las trayectorias actuales de 10 tendencias particularmente importantes: presiones sobre los recursos naturales, la globalización en tela de juicio, la pérdida de confianza en las empresas, el creciente rol del gobierno, inversión en herramientas de decisión cuantitativas, patrones cambiantes del consumo global, el surgimiento económico de Asia, trastornos en las estructuras de los sectores, innovación tecnológica e inestabilidad de los precios. El comportamiento estratégico de las empresas debería estar vinculado de cerca con estas trayectorias. Por ejemplo, dados los recientes retrocesos en lo que parecía ser una tendencia incesante –la globalización–, los ejecutivos debieran reevaluar sus modelos de negocios bajo diferentes escenarios futuros. ¿Acaso prosperarían en un mundo más proteccionista del modo como lo harían en uno con el flujo libre y justo de bienes, capital y talento? ¿O acaso ciertos lugares para producir ya no tendrán atractivo, ciertos negocios en el extranjero perderán valor, o ciertas actividades centrales serán más difíciles de realizar? En el intertanto, a medida que Estados Unidos deja de ser el motor del consumo global, las empresas deberían mirar cada vez más a China e India, donde el gasto en consumo está creciendo rápidamente. En los mercados maduros, debieran reenfocar sus ofertas en las zonas más propicias para la demanda: los consumidores mayores de 50 años.

Indicadores de Clientes. ¿Cuales son?

La mejor forma de demostrar la vigencia de una estrategia de marketing de clientes es darle prioridad a su construcción y seguimiento.
En este artículo le enseñamos algunos que debe construir con ayudas de un especialista. . El Balance Score Card – BSC – y muchas otras prácticas empresariales han invadido a las empresas de la costumbre de transformar todas sus actividades en indicadores que les permitan observar con detenimiento y colocar un marco claro de referencia a la gestión de todas las áreas, departamentos y divisiones.
Todos en mayor o menor forma nos confrontamos con el seguimiento de los mismos y en los Comités de Dirección o Grupos Primarios, las decisiones se toman a la luz de lo que indican ellos; su evolución positiva o negativa y aun, su permanencia inmodificable.
Producción, ventas, recursos humanos, tesorería, crédito y cartera, mercadeo, logística, etc, tienen los suyos y sobre ellos trabajan arduamente. Podríamos afirmar que la administración hoy se desarrolla a través de la lectura que los indicadores le den a la evolución de todos los temas al interior de las organizaciones.
En Servicio al Cliente debe concentrarse la construcción de los Indicadores de Clientes que permitan a la empresa tomar las decisiones con la mayor garantía de aumentar su satisfacción, mejorar la imagen de marca, facilitar las eficacia en la gestión de los vendedores, mejorar la eficacia de las campañas de publicidad, promoción y en general las de mercadeo.
Todos sabemos que es muy difícil lograr un impacto positivo en el consumidor cuando éste tiene dificultades serías en sus interacciones con la empresa; de ahí que, la gestión de esta División sea tan importante y estratégica en todas las empresas cualquiera sea su tamaño.
No es posible mantener al cliente en el escritorio del gerente, los directivos y todos los empleados, sino a través del seguimiento a los indicadores que los mismos clientes van entregando a través de las interacciones de entrada o salida.
Cada empresa definirá sus propios Indicadores de Clientes de acuerdo a su actividad, al sector económico en el que se desenvuelve, al tipo de parametrización de los contactos que tenga definido, la disciplina y el método con que registren en el software de clientes los diferentes contactos, a la filosofía de Servicio que tenga definida, al nivel de profundidad en las estadísticas que genera y su seguimiento permanente. Para efectos de este artículo asumamos que nos encontramos en una empresa de servicios y queremos tener claridad sobre los indicadores de clientes a considerar, veamos algunos:

INDICADOR DE CALIDAD medido como el porcentaje de interacciones con solución en un solo contacto sobre el volumen total de interacciones. Con este se medirá la cantidad de interacciones cerradas satisfactoriamente para el agente y puede ser ligeramente superior el indicador para la atención presencial sobre la telefónica; de todas maneras el indicador deberá ser superior al 85% para mostrar realmente que los agentes de cara al cliente tienen poder de decisión, la empresa tiene procedimientos claros, ágiles, y construidos a partir de las necesidades de sus clientes; y además, ha generado unas instancias de solución tan ágiles, inmediatas en respuesta y creativas para garantizar que el agente de cara al cliente tendrá siempre soporte de algún funcionario al interior de la empresa para ayudarle a dar respuesta inmediata al cliente.

INDICADOR DE SATISFACCIÓN, que medirá el porcentaje de clientes que contactan la empresa manifestando alguna insatisfacción – queja o reclamo -, contra el total de contactos atendidos. Este deberá ser un indicador decreciente; es decir, con una adecuada gestión de la Dirección de Servicio al Cliente, procedimientos construidos con “cara de cliente” y actualizados de manera permanente, con acuerdos de servicio negociados con todas las áreas para garantizar que todas tengan al cliente como su prioridad y con un compromiso total de la Dirección hacia la excelencia operativa, las quejas, reclamos e insatisfacciones de los clientes deben disminuir permanentemente.

INDICADOR DE RETENCIÓN DE CLIENTES obtenido a partir de los clientes retenidos que solicitan retiro del servicio contra el total de clientes que lo solicitan. Como se sabe, la retención de clientes tiene que ser una responsabilidad de Servicio al Cliente ya que dicha área responde por la satisfaccion de los mismos.

INDICADOR DE AUTOSUFICIENCIA obtenido a partir del volumen de facturación que generan todos los canales de servicio contra el costo total del área. Up selling y cross selling son responsabilidades que todos los agentes de servicio deben encarar como producto de una excelente gestión de los momentos de verdad. La generación de experiencias de cliente se estimulará en la medida que los agentes sientan que sus ingresos se pueden mejorar como producto de su excelente gestión.

INDICADOR DE COSTOS POR ATENCIÓN que permite medir lo que cuesta cada atención por canal de contacto y en él se deben incorporar los diferentes contactos por horarios, por agente, por canal. A través de este indicador deberá la empresa tomar acciones con respecto al tipo de canal que con menos costo le produzca a los clientes máxima satisfacción y para su cálculo es necesario incluir el costo total de la División de Servicio.

INDICADOR DE ROTACIÓN DE PERSONAL obtenido a partir de la cuantificación de agentes de atención en front, back office y atención telefónica en todos los outsourcing que la presten, que se retiran mensualmente contra el total de agentes utilizados. Siendo Servicio al Cliente un área que requiere capacitación intensiva permanente y ser la administradora directa de los momentos de verdad con los clientes y en consecuencia tendrá la responsabilidad de convertirlos en ingresos, el aumento en la rotación del personal además de resultar muy costosa puede mostrar a las claras que no existe suficiente motivación económica y humana para producir los resultados en satisfacción de cliente y excelencia en servicio. Muchos otros indicadores se pueden mencionar y seguramente sobre ellos regresaremos.

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Diseñe las Decisiones de sus Clientes

Hay una lección de suma importancia tras el anuncio de Jet Blue del 19 de agosto de 2009 de que suspenderían las ventas de la promoción “todo lo que puedas volar” por US$ 599 que había sido lanzada sólo siete días antes. Cualquier estudioso de la economía conductual podría haber pronosticado que el enfoque del tipo "todo lo que puedas comer" habría inspirado un comportamiento completamente distinto a sí Jet Blue hubiese cobrado una tarifa fija más baja con un adicional de US$ 1 por milla. De modo similar, cuando AOL se cambió hace más de una década atrás a una tarifa fija independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo que habían previsto.
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
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¡Es mejor no innovar!

A veces innovar demasiado, o demasiado pronto hace fracasar productos y empresas. Es casi el mismo efecto que se tiene cuando se innova demasiado tarde. ¿La solucción? Opinión de David Gleiser.
Hace poco tuvimos ocasión de ver una campaña publicitaria de un cereal tradicional en la dieta de los canadienses: Shreddies (una marca de Nestlé). Este comercial muestra cómo los cuadraditos de cereal de trigo pueden, solamente girándolos 45 grados, ser presentados como una “novedad” (¡son diamantes!). En realidad lo que se requiere es reinstalarlos en lo que los publicistas llaman “top of mind” pues ya de hecho atienden la necesidad de pretenden atender. Parte de la campaña puede verse en You Tube y resulta entretenido hacerlo (ver por ejemplo: http://www.youtube.com/watch?v=oveoMDhm2Rc). Esta es una muestra de cuándo no tocar un producto que ya tiene un claro posicionamiento. Un desafío a todo el ruido que viene haciéndose en los últimos años acerca de la innovación y sobre cómo innovar puede salvar al mundo de los negocios. La campaña de Shreddies es refrescante pues muestra cómo ofrecer lo mismo en un ángulo distinto es suficiente para generar un nuevo aliento de ventas.

Por contraste podemos recordar la catástrofe que significó la introducción de la “New Coke” o incluso la confusión que ha generado entre los consumidores la “Coca Cola Zero” frente a la tradicional “Diet Coke”, como ejemplo de lo que puede suceder cuando una firma decide introducir un cambio no justificado frente a décadas de éxito. Estas innovaciones inoportunas acarrean pérdidas multimillonarias.
Primera premisa: No demasiado pronto… confundir a los consumidores con innovaciones que no generan valor apreciable a la postre genera deterioro económico. En el otro lado de la moneda podemos encontrar la experiencia colombiana con el afamado “amigo fiel” que nos entregaba la Renault en una primitiva versión de automóvil que no ofrecía ni las ventajas que había tenido el original R-4 en el resto del mundo: un carrito básico pero económico (un beneficio claro). En Colombia pagábamos por este vehículo (a la postre apodado “pichirilo” en la jerga popular queriendo decir que era poca cosa) lo mismo que en otras partes del mundo pagaban por un auto de alta gama (ningún beneficio). Esto ocasionó una respuesta clara por parte de los consumidores que se inclinaron por otras marcas y opciones, con el consiguiente deterioro del posicionamiento de la marca.

Segunda premisa: No demasiado tarde… abusar del consumidor ofreciéndole un producto que no genera valor apreciable produce deterioro económico.
Digámoslo sin prurito alguno: muchas veces es necesario abstenerse de hacer innovaciones y en caso de insistir debemos buscar innovaciones que realmente tengan sentido (ie generan valor).

En el afán de producir innovaciones porque está de moda hacerlo algunas empresas han adoptado programas de entrenamiento en creatividad, bajo el supuesto de que sus empleados así armados producirán innovaciones significativas. Estos energizan a los participantes, que salen motivados y estimulados de las sesiones… ¡Cuidado! es muy probable que estén a punto de violar la primera premisa. Quizá su organización vaya a entrar pronto a los textos de mercadeo en el mismo capítulo de la “New Coke”.

Este fenómeno probablemente emana del síndrome de “esto no fue inventado aquí” que consiste en la tendencia a rechazar y mirar con desdén todo lo que no se ha hecho dentro de una determinada organización. Es una de las resultantes de “haberse puesto la camiseta”. En muchos casos este síndrome lleva a perpetuar el R-4 del caso y a mirar con desdén el producto de la competencia perdiendo una enorme tajada del mercado en el proceso. Es este mismo síndrome el que las lleva a pensar que la innovación debe hacerse desde dentro y por ello a entrenar gente para que sea más creativa como una fórmula para adquirir una mayor capacidad de “inventarlo aquí”.
Al poner juntas la Primera y la Segunda premisas, nos encontramos con la siguiente paradoja: la mayoría de las innovaciones fracasan… las empresas que no innovan fracasan.

Una de las formas de superar esta contradicción consiste en recurrir a la Innovación Abierta. Una estrategia que le permite a quienes han detectado la necesidad de innovar optar por el recurso de especialistas en innovación que prestan sus servicios en asocio con quien necesita de un cambio y basándose en la idea de que innovar es una profesión en sí misma, que requiere de métodos y procedimientos especializados, que pueden ponerse al servicio de quien los necesita a través de una organización que los transforma en un servicio accesible. Zapatero a tus zapatos: existe una ventaja competitiva en no innovar demasiado pronto, pero cuando hace falta hacerlo confíe en los expertos y no intente construir sus propias competencias en un terreno en donde su firma tradicionalmente no ha hecho inversiones.

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Los Nuevos Modelos de negocio

El abandono de los modelos tradicionales abre nuevas oportunidades de éxito a las compañías; las empresas deben explotar en la actualidad factores como la innovación y la atención al cliente.

Posiblemente, inspirados por los nuevos cambios tecnológicos, la orientación al cliente, la innovación, la eficacia de los procesos productivos además de la conquista de un mercado cada vez mayor debido al crecimiento demográfico así como por la posibilidad de allegarse a ellos debido al rompimiento de las barreras arancelarias, de los nuevos tratados comerciales, de la constitución de los bloques económicos o bien por el continuo mejoramiento de los medios de comunicación, lo cierto es que los modelos de negocio también han tenido que progresar a fin de adaptarse al nuevo escenario que se les presenta.
Es así como el nuevo pensamiento empresarial está rompiendo con las viejas reglas establecidas; y ya no se pregunta: ¿cómo, cuándo y dónde?, sino más bien se pregunta ¿por qué?, e incluso, ¿por qué no?
La concepción actual que presentan los negocios pretende orientarse hacia una mayor atención al cliente, reconociendo que las oportunidades están en un entorno cada vez más veloz y competitivo, haciendo que el triunfo de una empresa esté ligado ahora no a las acciones convencionales sino a las no convencionales.
El éxito comienza en aquellas empresas que entienden que el trabajo es verdaderamente lo importante, y no así el empleo. Por ello, cada vez más se observa la disminución de los salarios vía nómina presentándose una tendencia hacia ingresos variables y por honorarios.
Los ejecutivos son testigos de que por lo que realmente se está pagando es por el valor agregado que sus contribuciones aportan a la empresa así como a las aportaciones tangibles que incluyan en los productos, bienes y/o servicios que la empresa ofrezca.
No cabe duda que el empleo formal cada vez más irá disminuyendo en la forma como la concebimos actualmente hasta llegar a ser "un lujo" para unos cuantos privilegiados, pero al mismo tiempo se abre la oportunidad de experimentar otros estilos de trabajo para aquellos que logren entender las nuevas vertientes que se presentan.
Por ello, Luigi Valdés citaba que "no se fueron los empleados los que se fueron sino los empleos", al referirse de aquellos puestos por nómina.
Por otro lado, ¿cuántas veces en una empresa se olvida el verdadero objetivo del trabajo para dedicarse a resolver cuestiones operativas, imprevistas o de urgencia, y no así lo estratégico e importante?
Pareciera que Pareto encontraría un ejemplo más para señalar que, en su famosa regla del 80-20, se hallan muchas empresas que destinan el 80% de su tiempo para realizar actividades no tan fructíferas mientras que en el restante 20% realmente los empleados hacen lo verdaderamente útil que genera valor.
Los nuevos modelos de negocio están orientando ya su forma de organización para evitar que esta problemática se presente, y al mismo tiempo, los empleados también son conscientes de que deben tomar decisiones sobre cómo llegar a las metas propuestas y como mejorar su rendimiento. De no ser así, la vida ejecutiva estaría en riesgo al buscar la empresa un nuevo reemplazo.
Por todo lo anterior, se puede concluir que el tema es tratar de hacer lo verdaderamente importante, dejando al lado lo superficial y todo aquello que reste o no le dé valor económico por parte del proceder ejecutivo. Pero esos sí, reconociendo que la única forma de soportar este objetivo es contando con los auténticos talentos de personal que presenten un liderazgo eficaz y de acción positiva, con iniciativa, creatividad y el conocimiento.
Es por esto que el concepto de lo que es el liderazgo se verá cada vez más requerido por las empresas que necesitan verdaderos estrategas y pensadores que den luz sobre cómo actuar y competir según las circunstancias.
Las metas, por su parte, deberán ser cada vez más retadoras pero viables.
El poder captar a un nuevo cliente será todo un éxito digno de ser celebrado. Al respecto, se "tendrá que pelear cliente por cliente con la competencia". Los nuevos modelos de negocio deberán orientar esfuerzos serios para sistematizar su metodología a fin de cumplir con este fin. El servicio al cliente deberá requerir del 100% de la empresa, e incluso, todos y cada uno de los niveles de la organización deberán estar orientados para este último fin.
Realmente será necesario contar con un personal que tenga el talento y la sensibilidad para adaptarse a estas nuevas circunstancias. Un personal que sea sensible y responsable, y además, que comparta los valores institucionales.
Al mismo tiempo, las organizaciones, al ser más esbeltas, contarán con pocos niveles de toma de decisión lo que ayudará a que los procesos sean cada vez más rápidos orientándose a hacer lo verdaderamente importante. Por ello, lo que bien citaba Peter Drucker al decir que "gran parte de lo que llamamos gerencia consiste en hacer que la gente tenga dificultades para realizar su propio trabajo", deberá modificarse, sensibilizando a la dirección y perfilando el estilo de liderazgo de cada uno de los responsables.
Finalmente, la única seguridad para un empleo, es una empresa competitiva. En todo momento, la empresa deberá velar por lograr y mantener su capacidad para posicionarse de manera ventajosa en un determinado contexto de mercado, y será necesario reconocer que la empresa se encuentra inserta en un mundo con economías cada vez más abiertas y accesibles, obligando a su organización de manera orgánica y no cerrada.
Los nuevos modelos de negocio deberán ser, por ende, dinámicos, adaptables, moldeables y muy creativos. Hoy en día, dicha vitalidad se demuestra no sólo en la habilidad para persistir sino también en la habilidad para recomenzar.
El mundo empresarial dejará de ser para los más grandes y fuertes, y poco a poco, habrá mayores oportunidades para aparecer y sobrevivir, de aquellas empresas que sean más flexibles y rápidas para reaccionar.

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El paradigma de la T grande: Innovar en mercados emergentes

Autor(es): Alejandro Ruelas-Gossi ,

Cuando hablamos de innovación, lo primero que se viene a nuestra mente son productos de alta tecnología, en industrias de alto atractivo que giran a alta velocidad. Puesto así, parece haber poca esperanza de innovación en las empresas latinoamericanas, ya que no cuentan con una trayectoria de desarrollo tecnológico ni con los recursos de Investigación y Desarrollo (I&D) necesarios para competir en las grandes ligas. Pero eso es sólo un tipo de innovación, que el autor de este artículo llama innovación de “t pequeña”, porque se centra principalmente en un aspecto del negocio: el producto. En contraste Ruelas-Gossi propone la innovación con “T grande”. Se trata de innovaciones que se introducen en el modelo de negocios, y no en el producto, y que así logran cambiar las reglas del juego competitivo. Las innovaciones de T grande siguen un camino no lineal, es decir, no se asocian al tradicional departamento de Investigación y Desarrollo (que es la fuente de innovación de la t pequeña), sino que pueden emanar de todas las áreas de la empresa. Usando una analogía del campo biológico, el autor sostiene que la empresa impulsada por la T grande aplica tres categorías en su procesos de innovación: variación, que son los mecanismos para detectar y estimular sugerencias de innovaciones; selección, los mecanismos para elegir cuáles de ellas serán aceptadas, y diseminación, los mecanismos para transferir las innovaciones a las diversas operaciones de la compañía. Y en este terreno las empresas latinoamericanas sí tienen mucho que mostrar y algunas lo han hecho tan bien que se han convertido en poderosos jugadores regionales e incluso globales. Tomando el exitoso caso de Cemex, el autor muestra cómo esa empresa mexicana ha aplicado sistemáticamente innovaciones de T grande, abriendo nuevos espacios de negocios y, en muchos casos, redefi niendo las reglas del juego competitivo en el sector de cementos.

Oceano Azul, un ejemplo de Innovacion

Cuando los ejecutivos desarrollan una estrategia corporativa, casi siempre empiezan analizando las condiciones del entorno o del sector en el que operan, y las fortalezas y debilidades de los actores con quienes se enfrentan. Luego, se lanzan a la elaboración de una posición estratégica distintiva desde donde pueden desempeñarse mejor que sus rivales, construyendo una ventaja competitiva. La lógica subyacente aquí es que las opciones estratégicas de una empresa están limitadas por el entorno. En este enfoque estructuralista, la estructura moldea la estrategia. Pero, como lo plantean Kim y Mauborgne, los autores de La estrategia del océano azul, la historia revela muchas situaciones en que las estrategias de las firmas moldearon la estructura; desde el modelo T de Ford hasta el Wii de Nintendo. Durante los últimos 15 años, los autores han estado desarrollando este enfoque reconstruccionista, convirtiéndolo en la estrategia del océano azul, que refleja el hecho de que el desempeño de una empresa no necesariamente está determinado por el entorno competitivo de un sector. En este artículo, ellos explican las diferencias clave entre los dos enfoques, identifican las circunstancias bajo las cuales cada una es apropiada y discuten casos de estrategias de océano azul. Los autores concluyen a través de la observación que las empresas más grandes y diversificadas que operan en múltiples sectores, necesitarán aprender a aplicar ambos enfoques, dependiendo de las necesidades estratégicas de sus distintas unidades.

Reconversion a través de la Innovación

Innovación es el arte de convertir las ideas y el conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado reconozca y valore. Convertir el conocimiento y las ideas en riqueza. Por lo tanto innovación no es añadir mayor sofisticación tecnológica a los productos, sino que estos se adapten mejor a las necesidades del mercado. Su concepto no comprende solo tecnología sino que incluye:

- Innovación tecnológica.
- Innovación organizativa.
- Innovación comercial.

La Innovación es un proceso intensivo en conocimiento
- De la tecnología
- De la organización interna y los recursos
Recursos técnicos Recursos económicos Recursos humanos
- Del mercado

Conocimiento de la tecnología
De la tecnología disponible y sus costes, en productos y procesos
De la capacidad, uso y costes de los sistemas y tecnologías de la información.

Conocimiento de la organización y funcionamiento de la empresa.

RECURSOS TÉCNICOS Y ESTRATEGIAS DE ORGANIZACIÓN.
De los proveedores, oferta, costes y condiciones de pago, especificaciones y calidad, plazos de entrega, etc. De las posibles mejoras en organización de la producción. Subcontratación de tareas. Mejoras en la logística y transporte. Externalización. De los sistemas de aseguramiento de la calidad, gestión medioambiental, certificación, PRL, etc. De la normativa y reglamentación técnica, actual y próxima, que afecte al producto o al proceso, ej. M. Ambiente, PRL.

RECURSOS ECONÓMICOS
De los recursos financieros disponibles en la actuación empresarial, acceso al crédito, leasing, factoring, aval, subvenciones, desgravación. De los costes internos de funcionamiento, logísticos y de inmovilizado, de producción, de distribución y comerciales, fiscales, de personal, etc. Legislación que afecte a la gestión económica, fiscal, EURO, líneas financieras de ayuda y apoyo a la innovación. Directas (subvenciones y ayudas) e indirectas desgravación por innovación).

RECURSOS HUMANOS De las capacidades del equipo humano que integra la empresa y su potenciación. En tecnologías de la información y tecnologías industriales. En acción comercial. En gestión financiera y administrativa etc. Capacidad de liderazgo.

De la disponibilidad externa de recursos humanos. Portales y bolsas de empleo. Subcontratación de personal. Consultoría y asesoría. De la legislación en materia laboral, actual y próxima.

Conocimiento del mercado y la competencia
De las necesidades y exigencias de los clientes, presentes y futuras. Calidad, diseño, precio, diversificación, modas, gustos estéticos, calidad medioambiental, etc.
De cualquier circunstancia que pueda propiciar la entrada en nuevos mercados, internacionalización, comercio exterior, cambios tecnológicos radicales, etc.
De los productos, procesos y servicios de la competencia.De las estrategias futuras de la competencia y posible entrada de nuevos competidores.De nuevas estrategias comerciales posibles. Ej E-business, cooperación, competencia. De la reglamentación que afecte al mercado y brinde nuevas oportunidades, ej. liberalización. MA., etc.
Este conocimiento se obtiene, canaliza y deposita en sistemas de información.

Qué es innovación?

El emprendedor innova no sólo a través del desarrollo de nuevos productos, sino también a través de cualquier acción que mejore y le dé vigencia a la propuesta de valor de su sistema productivo.
Un invento no siempre se traduce en una innovación y existen muchas y muy importantes innovaciones que no son el resultado de una invención. Cuando hablamos de invenciones nos referimos a acciones creativas que normalmente surgen desde el ámbito de la ciencia aplicada y puede pasar un largo periodo hasta que se conviertan en un elemento del aparato económico.
De hecho, muchas invenciones nunca se traducen en algo práctico o generador de valor económico.
Por el contrario, la innovación es un acto social y económico, a través del cual se intenta mejorar la propuesta de valor de una organización Se ensalza al consumidor como el destinatario y juez que determina cuál es una innovación exitosa y cuál no.
Desde hace décadas, economistas e ingenieros han discutido el rol de la innovación y del emprendi-miento en los esfuerzos de las empresas y de los países. A principios del siglo pasado el economista austríaco Joseph Schumpeter, puso a la innovación en el centro del interés de la economía, haciendo notar el rol de ésta como fuente fundamental de riqueza. Fue él quien propuso distinguir en el proceso de cambio tecnológico las fases de invención, innovación y difusión, entre otras contribuciones conceptuales.
Un proceso de innovación requiere habilidades y capacidades particulares, entre las cuales destaca de manera especial, la capacidad de escuchar con sentido de anticipación las necesidades de los mercados objetivos de una organización. En tanto que al interior de una empresa resalta la capacidad de formar equipos, la disposición a tomar riesgos y la tenacidad para enfrentar las dificultades de transitar por terrenos desconocidos.
En este sentido hay innovación en la acción de utilizar el conocimiento para dotar a los recursos con un nuevo y mayor valor. Asimismo, aplica tanto a cambios en productos y servicios propiamente tales como a los procesos que les dan origen.
Muchas de las empresas reconocidas por hacer de la innovación su principal motor, respaldan la afirmación de que innovar no es sinónimo de desarrollar nuevos productos. A nivel internacional, Walt-Mart, Dell y Starbucks representan claros ejemplos de innovación en los modelos de negocio.
Innovaciones radicales e incrementales
La innovación es un fenómeno complejo y resulta útil distinguir distintos tipos de ella, a partir del grado de ruptura que una innovación representa respecto de un producto o proceso.
Es conveniente hacer dos distinciones:
1. Innovaciones increméntales: hace referencia a mejoras sucesivas y más bien graduales a las que se somete un producto o un proceso. Desde el punto de vista económico, este tipo de cambios apunta a mejorar la productividad, la eficiencia operativa y de paso los costos. Todo lo cual permite a su vez aspirar a ajustes graduales en la aceptación de una propuesta de valor en el mercado.
El resultado esperado de las innovaciones graduales son aumentos en la eficiencia técnica, mejoras en la productividad de los procesos, y en general, cambios más bien menores en productos que elevan su calidad o permiten bajar sus costos. Casi todos los modelos de automóviles se mantienen durante unos 304 años, pero su vigencia en el mercado se tonifica con innovaciones de este tipo, año tras año.
El surgimiento de nuevas tecnologías, así como el cambio en gustos y modas, se combinan para limitar en el tiempo la capacidad de las innovaciones graduales. Con el tiempo, la percepción de estos cambios tiende a reducirse en la apreciación del cliente, lo cual se traduce en rendimientos marginales decrecientes.Al igual que el ciclo de cualquier producto, la innovación alcanza una fase de madurez y su capacidad de tonificar el valor de un producto se estanca, lo cual termina marcando el ocaso definitivo de dicho producto en el mercado.
2. Innovaciones radicales: representan cambios revolucionarios en la concepción de un producto o proceso. Ellas representan rupturas fundamentales con el orden que habían establecido en el mercado los productos, servicios y procesos a los que están destinadas a reemplazar. Algunos casos clásicos de innovación radical lo constituye la introducción de la locomotora a vapor (1804), el telégrafo (1838), la dinamita (1866), el teléfono (1876), la ampolleta eléctrica (1879), el automóvil con motor de combustión interna (1886), entre otros.

Saltos cuánticos en la formación continua

La innovación resulta inexcusable en las empresas que apuestan por el futuro, es decir, en casi todas; pero también habríamos de innovar en la formación y el desarrollo de las personas, trabajadores y directivos.
En la crisis, y tras la productividad y la competitividad en las empresas, enfoquemos el denominado lifelong & lifewide learning: la formación continua que, con o sin diplomas acreditativos, nos permite desempeñar cada día mejor el puesto de trabajo que ocupamos, quizá mantenerlo, y avanzar, desde luego, en nuestro desarrollo como profesionales técnicos, o como directivos. Enfoquemos, sí, el aprendizaje permanente que, desplegado como proceso sin fin, parece demandar la nueva economía del saber y el innovar, en un mercado global; quizá se precisen algunos saltos cuánticos —una cierta reingeniería—, más allá de mejorar la efectividad de los cursos orquestados.
En crisis y en bonanza, la formación continua no parece estar dando los resultados deseados en términos de productividad y competitividad de las empresas, aunque pensamos que a ello debería orientarse: a mejorar estos cardinales parámetros, en lo individual y lo colectivo. ¿Qué está sucediendo? ¿Realmente nos lo preguntamos? Sería sin duda preciso un aprendizaje permanente más efectivo y enfocado, tanto en trabajadores como en directivos, tras la prosperidad empresarial. En realidad y en el empeño de aprender continuamente, deberíamos incluso apuntar tanto a lo que ya saben otros, como a lo que todavía no sabe nadie (o sea, a explorar, descubrir, innovar).
La innovación, principalmente en procesos, productos y servicios, resulta inexcusable en las empresas que apuestan por el futuro, es decir, en casi todas; pero también habríamos de innovar en la formación y el desarrollo de las personas, trabajadores y directivos, tras una mejora en el desempeño profesional que se traduzca en resultados empresariales. Innovar en esta materia, como en otras, habría de suponer un “salto cuántico” sobre lo que ya venimos haciendo, y no sólo una mejora de los cursos, o un cambio en el canal de entrega de los mismos (e-learning). ¿En qué aspectos de la formación continua cabría aplicar un salto cuántico tras la efectividad deseada y, por tanto, tras la productividad y la competitividad?
Si realmente deseamos nutrir el capital humano de las empresas tras la prosperidad, piense el lector en los cambios con que la formación continua se enriquecería; yo les propongo algunos generales a continuación, por si fueran de consideración y activaran sus propias conclusiones. Sin duda se vienen dedicando dineros y esfuerzos considerables, pero el rendimiento parece mostrarse insuficiente.
Primer salto: protagonismo del usuario
Se diría que, en formación continua, el cambio más visible producido ha sido el paso del aula al e-learning platafórmico; pero quizá el cambio necesario fuera, sobre todo, la asunción de protagonismo por el individuo en la conducción de su desarrollo profesional. Uno no aprende si no está convencido de que debe hacerlo, en beneficio de su rendimiento y su trayectoria profesional, como asimismo de la calidad de vida en su puesto de trabajo. Tal vez, si se persigue un certificado, diploma o título, uno aprende para pasar el examen y puede, por aquello del efecto Zeigarnik, dar por concluido el proceso una vez obtenido aquél. Pero, si se sigue un curso para aplicar lo aprendido y elevar el rendimiento, entonces uno debería sentirse protagonista, y no actor secundario o extra; debería dejar siempre abierto el proceso de aprender.
Éste sería, por consiguiente y tal vez, el reto, si no se ha encarado ya: catalizar la asunción de protagonismo por cada aprendedor, trabajador o directivo, tras su desarrollo profesional y la mejora de su rendimiento. Probablemente, deberíamos dejar de ver al alumno como individuo que persigue un certificado o diploma, para verle como aprendedor y cliente, y satisfacer así sus correspondientes expectativas de aprendizaje. Más que como “recurso humano”, el aprendedor habría de ser visto como un portador de “capital humano”, que desea invertirlo en la empresa.
Obviamente, hay que desplegar esta reflexión con perspectiva sistémica. Si una empresa contratara la mera obediencia de sus empleados, y no tanto su inteligencia y profesionalidad, quizá no se necesitaría una formación continua efectiva; pero la economía del saber y el innovar parece contar con el capital humano bien entendido, con la generación de resultados por parte de los profesionales. En este sentido, hemos de insistir en que, así como la innovación en la empresa no ha de ser un suceso, sino un proceso, tampoco el aprendizaje es un suceso, sino que ha de ser un proceso.
Las empresas son soberanas; pero quizá el profesional de nuestro tiempo, junto al desarrollo de su cometido, habría de desplegar su aprendizaje permanente (y su creatividad), y asumir protagonismo, responsabilidad y compromiso, en todo ello. De aquí se deriva un primer análisis necesario: qué me falta y qué me sobra, en mi siempre perfectible perfil profesional. Aquí fallamos todos, porque ni nos conocemos a nosotros mismos, ni somos receptivos a las críticas (mucho menos si llegaran de subordinados). Con esta reflexión entramos en el siguiente aspecto tal vez necesitado de un salto cuántico: los contenidos.
Segundo salto: nuevos contenidos de la formación
Puede que los contenidos de la oferta formativa se estén quedando obsoletos; quizá precisemos nuevos títulos de cursos, y nuevos contenidos para los títulos que ya se ofrecen en los catálogos. Todo depende, también, de los perfiles competenciales de trabajadores y directivos que deseemos en nuestras empresas, en los tiempos que corren.
Desde luego, en los temas específicos de cada sector, la inquietud resulta obvia: los campos técnicos del saber se hallan en continuo crecimiento; pero tenemos además el espacio transversal de las ubicuas tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Cabría, sí, llegar con mayor agilidad a las novedades técnicas de cada actividad y sector, sin perder de vista el avance de las TIC, cuyas ventajas no estamos aprovechando tal vez debidamente.
Pero a la vez, y porque a todos nos afectan, podemos hablar de soft skills —cada día de mayor peso específico en la consecución de resultados—, en todo el despliegue de este amplio concepto del perfil competencial. Se siguen orquestando, por ejemplo, cursos de gestión del tiempo, incluso cuando el tiempo de los participantes sea a menudo gestionado por sus jefes, y a pesar de que con frecuencia resulte más necesaria la “gestión de la atención y la conciencia”. Deberíamos gestionar mejor la atención, al repartirla entre metas y medios. Si nos obsesionamos con las metas, tal vez descuidamos los medios; si nos obsesionamos con los medios, tal vez descuidamos las metas. A cada uno de nosotros, nos distingue seguramente más el uso de la atención que el de la inteligencia.
Otro ejemplo: los cursos sobre reuniones. En ellos, hablamos de convocatoria, de agenda, de participación, de roles, de consenso, de planes de acción…Todo parece de sentido común, pero, ¿abordamos las competencias conversacionales? ¿Qué sabemos de la conversación experta, de la alegación, de la indagación, de las rutinas defensivas…? ¿Somos conscientes de la diversidad de nuestros modelos mentales? Con y sin cursos, las reuniones vienen resultando a menudo poco fructuosas, como tampoco son los jefes sensiblemente más líderes por haber seguido un curso de liderazgo. Quizá, si se apostara por alcanzar mejores resultados, habría que reducir la formación para la galería, y enfocar una formación más efectiva, utilizando un método idóneo y en grupos adecuados.
En las últimas décadas, hemos asistido a diferentes movimientos y tendencias en el mundo de los denominados “recursos humanos”, en beneficio de la inteligencia y efectividad colectiva: competency movement, lifelong & lifewide learning, information fluency movement, knowledge management movement, empowerment movement, innovation movement, positive psychology movement, quality of worklife movement, critical thinking movement, systems thinking movement, organizational learning movement… ¿Prestamos la debida atención a todo esto?
Hablemos de los cursos de creatividad. ¿Sabemos si las grandes innovaciones empresariales han llegado realmente tras la aplicación de las técnicas de creatividad que se postulan en algunos cursos? ¿Somos conscientes de que grandes avances técnicos y científicos han surgido del pensamiento sagaz, analítico, sistémico, lateral, conectivo, inferencial, abstractivo, exploratorio, crítico, penetrante, de un único individuo, como también a veces de su intuición genuina, y en ocasiones aprovechando sagazmente casualidades? ¿Cultivamos estas facultades? ¿Sabemos realmente en qué consiste y cómo se llega a la innovación genuina, tras un buen estudio de casos aleccionadores? ¿Qué tienen en común las empresas más innovadoras?
En efecto, nuevas actitudes y contenidos podríamos necesitar en la economía del conocimiento, en sintonía con los perfiles de trabajadores y directivos que resultarían quizá más idóneos. No podríamos esperar que las cosas mejoraran, si optáramos por que todo siguiera igual en la formación, y por que las características de la emergente era del conocimiento resultaran preteridas en las relaciones jerárquicas cotidianas. ¿Formación para la galería, o formación para la productividad y la competitividad?
Tercer salto: los métodos
Podrá pensarse —lo pienso— que lo importante es el qué aprender (tanto en conocimientos como en el resto de competencias), y no tanto el cómo; pero hay métodos o canales que hacen (o podrían hacer) más sencilla la consecución de un aprendizaje rápido, efectivo y cómodo. Pensemos en el e-learning. Se trata de un canal muy a mano, aunque con un inconveniente todavía pendiente de salvar: la carencia de contenidos con calidad-efectividad, que generen aprendizajes más significativos. Hace años que se denuncia esta realidad, y todavía se sigue hablando de la necesidad de mejorar la calidad del e-learning, sin encarar el reto.
Tiempo atrás leíamos en Expansión & Empleo, en un texto de Quique Rodríguez sobre un oportuno estudio del Grupo Cegos, lo que cabía barruntar: que la subvención de la formación ha generado una rebaja en las expectativas de calidad de los cursos, y que este hecho se viene haciendo más visible en el campo del e-learning. Habría que recordar a algún proveedor que el sello de calidad no sustituye a la satisfacción del usuario; que el conocimiento viene de la información y no de la tecnología; que la producción de cursos no debería confiarse a operadores de significantes, sino a generadores de significados (los docentes expertos).
En aquel texto se recogía un oportuno comentario de Mario Stofenmacher. Este directivo de Cegos nos recordaba también que, en la práctica, se subvenciona la cantidad de formación on line (las duraciones de los cursos podrían estar estimándose por lo alto) y no tanto la calidad. Nosotros añadiríamos que quizá, en algún caso y como consecuencia del “sistema”, los usuarios de la formación podrían estar más interesados en el diploma que en el aprendizaje, lo que estaría realimentando la perpetuación de las cosas. Son reflexiones a desplegar.
En este campo y quizá, la tecnología ha venido asumiendo un protagonismo mayor del que le hubiera correspondido, a costa del que debía haberse asignado a los docentes y discentes. Diríase, en no pocos casos, que los tecnólogos se han hecho con el negocio de la formación virtual, y que habría resultado más deseable una formación más “real” y virtuosa, desplegada por docentes con ayuda de las TIC, incluidas las herramientas de autor, las plataformas LMS, etc. Creo que aquí encaja una experiencia que me relató un colega.
Había recibido un mensaje de un empresario (orgulloso, como todos, de sus sellos de calidad) que le identificaba como guionista de e-learning. En el mismo, se le preguntaba (lo reproduzco casi textualmente, porque mi amigo me reenvió el mensaje): “¿Tú podrías, a partir de un texto, hacer guiones sobre materias de las que no tuvieses conocimiento alguno?... Buscamos una persona que, sin conocimientos sobre la materia, tenga la capacidad de guionizar aquello que nos dan en texto”. Ésta era la pregunta que recibía mi colega. No le preguntaron en qué temas era experto y podría, por tanto, generar storyboards, sino que le preguntaron —curioso— sobre los casos en que no fuera experto.
Parece darse por hecho que un guion instruccional podría ser generado por una persona ajena al tema enseñado. Mi colega, docente de toda la vida, declinó la tarea pero no olvidó la pregunta. “Si un buen docente —pensó él— no se atrevería nunca a enseñar en presencia lo que no sabe, ¿por qué va a atreverse a hacerlo a distancia?”. Lo mismo pienso yo. Puede que haya guionistas atrevidos, pero parece legítimo que los discentes deseen contar con docentes auténticos, también en la modalidad de e-learning.
Quizá no deberíamos dejar la formación virtual en manos de proveedores tan audaces y guionistas tan atrevidos, porque entonces la formación podría ser efectivamente “virtual”, pero no real. Pero tampoco deberíamos dejar que los técnicos de producción manipularan los guiones en perjuicio del aprendizaje. Les evito hoy ejemplos diversos de cómo se adulteran los guiones didácticos en la fase de producción, cuando se manejan significantes y no significados.
Creo que el salto cuántico que precisa la producción del e-learning es el reconocimiento de que la enseñanza es cosa de docentes, entendido que éstos, y en este caso, han de manejarse en el nuevo medio, desplegar sus habilidades didácticas y ser, desde luego y quizá sobre todo, expertos en el tema que enseñan. Tal vez, al igual que preparamos regularmente los ppt, los docentes deberían producir nuestros propios cursos para e-learning, con las potentes herramientas de autor disponibles y con la necesaria dosis de esmero. ¿Hay otro modo de hablar seriamente de la calidad del e-learning?
¿Otros métodos? Sí, hay otros métodos... Creo que muchos necesitamos (a menudo sin saberlo) coaching con coaches auténticos; asimismo pienso que, dentro del aula, hay varias modalidades a considerar, incluida la Peer Instruction de Harvard; también, que las actividades outdoor pueden resultar idóneas para algunos fines específicos; igualmente, que la formación on the job (incluido el shadowing) debería orquestarse quizá con mayor cuidado; y también que pide mayor espacio el autodidactismo. No obstante, parece haber tres grande retos:
Hacer más efectiva la formación en sala, aunque resultara menos divertida (salvo que se persigan fines distintos al aprendizaje);
Hacer más efectiva la formación on line, aunque resultara sólo moderadamente multimedia o interactiva (es decir, dotar de más valor y quizá menos coste), y
Catalizar el aprendizaje cotidiano informal y el autodidactismo, como algo inherente al desempeño del trabajo.
Cuarto salto: el uso del conocimiento
Situémonos en la denominada economía del saber y el innovar. Si no pudiéramos hacer uso de lo que sabemos, ¿tendría sentido seguir aprendiendo? ¿Qué debemos hacer en la empresa en cada caso: lo que nos dicta el saber y la profesionalidad, o lo que nos dicta el jefe? Estupendo si es lo mismo, pero tal vez con alguna frecuencia se impone el poder sobre el saber y, si así fuera, ¿para qué aprender continuamente? Sí, quería decirlo en pocas líneas, evitando la litote, porque en cosas como éstas se distinguen las empresas excelentes; no obstante, todo esto es ciertamente complejo.
Hemos de atender al desarrollo profesional de los trabajadores, y también al de los directivos. En el caso de algunos directivos, quizá habrían de aprender a catalizar mejor la expresión del capital humano que les circunda y a preparar el futuro que desean; y habrían, a la vez, de desaprender la tradicional percepción de los subordinados como recursos, empleados, colaboradores, coachees, imperfectas prolongaciones de ellos mismos. Puede que resulte más sencillo dirigir a un empleado sumiso, aunque no sea experto, que a un profesional experto sénior, aun sea prudente y flexible; pero es que hablamos de la “economía del saber y el innovar”.
Si una persona ha de hacer lo que le dictan y del modo en que le dicen, entonces probablemente se limitará a hacer lo que le digan y nada más, sin sentirse responsable ni protagonista; pero esto no encaja bien en el escenario de las empresas excelentes. De modo que habría de asegurarse la debida aplicación del idóneo saber adquirido (conocimientos, pero también habilidades, fortalezas, facultades, actitudes, valores, hábitos, sentimientos…), porque si uno no estuviera seguro de poder aplicar, con su criterio profesional, lo aprendido, entonces quizá no aprendería en la medida deseada.
El salto cuántico apuntaría aquí al modelo organizacional, de modo que el capital humano se cultive, nutra y aproveche (el nuestro, pero también el ajeno, en la medida en que dependa de nosotros). Los expertos en inteligencia organizacional postulan el empowerment, pero no todas las empresas lo disponen y aplican. Un empresario es soberano para decidir que todo cambie o siga igual, pero seguramente los resultados dependen de esta decisión. La formación continua debería contribuir a los cambios culturales y funcionales necesarios, en beneficio de la prosperidad. Una formación continua rutinaria no va a nutrir la prosperidad.
Comentario final
Este texto está formulado para provocar reflexiones y no para defender los puntos de vista del autor, obviamente parciales. Cada individuo ha de desplegar los suyos propios y, en este tema, hay muchos agentes implicados, como muchos intereses. En las empresas, todo debería orbitar tras la satisfacción de expectativas de los clientes, pero… ¿vemos a los aprendedores como auténticos clientes, o sólo como alumnos, cuando hablamos de la formación continua?
Podemos, y voy terminando (por ahora), convenir en que es preciso innovar en esta materia de la formación continua, pero no se trataría de innovar por innovar, sino de desplegar una bien concebida reingeniería de la formación, en beneficio de la efectividad del aprendizaje, y de la productividad y competitividad de las empresas.
No obstante, si, en lugar de la profesionalidad, en una empresa reinara otra cosa, no habría nada que hacer; las reflexiones anteriores no tendrían sentido, aunque fueran acertadas. Todo lo anterior se basa en la importancia capital de las personas en las empresas del saber, pero al respecto recuerdo lo que Tom Peters señalaba cuando le escuché en un Expomanagement hace años en Madrid: que la mayoría de los empresarios y directivos estaba realmente mintiendo cuando hablaba públicamente de la importancia de las personas. Confiemos en que las cosas hayan cambiado a día de hoy.