El cambio se demora más de lo que pensamos y el proceso es difícil. Al reconocerlo, sus esfuerzos podrían tener más éxito. Mi coautora, Kelly Goldsmith, profesora adjunta de marketing en Kellogg School of Management de Northwestern University, y yo investigamos por qué las personas dejan de luchar por sus metas. Descubrimos que hay cinco razones comunes. Comprender estos obstáculos le ayudará a aplicar algo de medicina preventiva y aumentar las probabilidades no caer en las mismas trampas.
1. Apropiarse del cambio"Desde un comienzo no estaba seguro de que esto funcionaría. Lo probé y no me sirvió de mucho. Como ya había advertido, fue una pérdida de tiempo".El error clásico en el desarrollo de liderazgo, el coaching, y los libros de auto ayuda es la promesa de que "¡Esto lo hará ser mejor persona!". Después de años de experiencia en ayudar a líderes reales a cambiar su comportamiento real en el mundo real, he aprendido una dura lección. Sólo usted se puede transformar en algo mejor.
Para tener una oportunidad real de cambio, debe hacerse dueño personalmente del cambio y tener la creencia interna de que "Esto sólo funcionará si, y sólo si, yo lo hago funcionar. Yo voy a hacer que esto funcione".
2. Tiempo"No tenía idea de que este proceso se demoraría tanto. No estoy segura de que valga la pena".Las personas que se ponen metas tienen una tendencia crónica a subestimar el tiempo que se requiere para lograr los objetivos. Cuando nos ponemos metas para realizar cambios conductuales, es importante ser realistas acerca del tiempo que necesitamos para producir resultados positivos y duraderos. Usted se ha demorado años en desarrollar ciertos hábitos y no se va a deshacer de ellos en una semana. Establezca sus expectativas de tiempo en plazos 50% o 100% más largos de los que crea necesarios para lograr resultados…., y después, añada un poco más de tiempo.
3. Dificultad"Esto es bastante más difícil de lo que pensé. Parecía tan simple al comienzo".El sesgo del optimismo de las personas que se ponen metas se se aplica tanto a la dificultad de un cambio como al tiempo requerido para lograrlo. El cambio no sólo se demora mucho más de lo que pensamos, sino que también requiere de mucho más esfuerzo de lo que habíamos anticipado en un inicio.
Cuando establezca sus metas, es importante aceptar el hecho de que el cambio real requiere de un esfuerzo real. Reconocer el precio del éxito al inicio de un proceso de cambio le ayudará a prevenir las desilusiones que surgen cuando se enfrenta a desafíos ulteriores en el proceso de cambio.
4. Distracciones"Realmente deseo esforzarme para lograr mis metas, pero en este momento estoy enfrentando unos desafíos muy especiales. Quizás es mejor que pare por un tiempo y vuelva a intentarlo en un momento en que las cosas estén menos revueltas".
Las personas que se ponen metas tienden a subestimar las distracciones y metas paralelas que aparecerán invariablemente durante el año. Un consejo que le doy a todos mis clientes que están participando en sesiones de coaching es: "No estoy seguro qué tipo de crisis aparecerá, pero sí estoy seguro de que aparecerá".
Planifique las distracciones por adelantado. Asuma que lo caótico es lo normal. Lo más probable es que así se acercará más a la realidad que le espera en el futuro.
5. Mantener lo conseguido"Creo que efectivamente intenté cambiar y mejorar en un momento, pero he relajado mis esfuerzos desde entonces. ¿Qué es lo que se supone que tengo que hacer? ¿Seguir intentando esto para el resto de mi vida?".Una vez que la persona ha puesto todo su esfuerzo para lograr uno de sus objetivos, puede encontrar difícil aceptar el esfuerzo que se requiere para mantener el nuevo statu quo que ha logrado. Cuando uno de mis líderes de alto potencial le preguntó a su jefe directo, que era el CEO de la empresa, "¿tengo que tener cuidado con lo que digo y hago para el resto de mi carrera?", el CEO le respondió: "¡Claro que sí, si quieres algún día llegar a ser un CEO!".
Estas son las duras y frías verdades. El cambio real requiere de un esfuerzo real. El “arreglo rápido” pocas veces tiene sentido. Las distracciones y otras cosas que compiten por su atención van a surgir, y con frecuencia. Cambiar sólo un tipo de comportamiento no solucionará todos los problemas de la vida. Y finalmente, cualquier cambio que tenga un sentido más profundo requerirá de un esfuerzo para toda una vida.
Estimados lectores: ¿Usted se da por vencido demasiado rápido? ¿Tiene algunas recomendaciones para perseverar con el cambio? Me encantaría saberlo. Por favor envíen sus comentarios.
jueves, 29 de octubre de 2009
No se de por vencido frente al cambio
El cambio se demora más de lo que pensamos y el proceso es difícil. Al reconocerlo, sus esfuerzos podrían tener más éxito. Mi coautora, Kelly Goldsmith, profesora adjunta de marketing en Kellogg School of Management de Northwestern University, y yo investigamos por qué las personas dejan de luchar por sus metas. Descubrimos que hay cinco razones comunes. Comprender estos obstáculos le ayudará a aplicar algo de medicina preventiva y aumentar las probabilidades no caer en las mismas trampas.
1. Apropiarse del cambio"Desde un comienzo no estaba seguro de que esto funcionaría. Lo probé y no me sirvió de mucho. Como ya había advertido, fue una pérdida de tiempo".El error clásico en el desarrollo de liderazgo, el coaching, y los libros de auto ayuda es la promesa de que "¡Esto lo hará ser mejor persona!". Después de años de experiencia en ayudar a líderes reales a cambiar su comportamiento real en el mundo real, he aprendido una dura lección. Sólo usted se puede transformar en algo mejor.
Para tener una oportunidad real de cambio, debe hacerse dueño personalmente del cambio y tener la creencia interna de que "Esto sólo funcionará si, y sólo si, yo lo hago funcionar. Yo voy a hacer que esto funcione".
2. Tiempo"No tenía idea de que este proceso se demoraría tanto. No estoy segura de que valga la pena".Las personas que se ponen metas tienen una tendencia crónica a subestimar el tiempo que se requiere para lograr los objetivos. Cuando nos ponemos metas para realizar cambios conductuales, es importante ser realistas acerca del tiempo que necesitamos para producir resultados positivos y duraderos. Usted se ha demorado años en desarrollar ciertos hábitos y no se va a deshacer de ellos en una semana. Establezca sus expectativas de tiempo en plazos 50% o 100% más largos de los que crea necesarios para lograr resultados…., y después, añada un poco más de tiempo.
3. Dificultad"Esto es bastante más difícil de lo que pensé. Parecía tan simple al comienzo".El sesgo del optimismo de las personas que se ponen metas se se aplica tanto a la dificultad de un cambio como al tiempo requerido para lograrlo. El cambio no sólo se demora mucho más de lo que pensamos, sino que también requiere de mucho más esfuerzo de lo que habíamos anticipado en un inicio.
Cuando establezca sus metas, es importante aceptar el hecho de que el cambio real requiere de un esfuerzo real. Reconocer el precio del éxito al inicio de un proceso de cambio le ayudará a prevenir las desilusiones que surgen cuando se enfrenta a desafíos ulteriores en el proceso de cambio.
4. Distracciones"Realmente deseo esforzarme para lograr mis metas, pero en este momento estoy enfrentando unos desafíos muy especiales. Quizás es mejor que pare por un tiempo y vuelva a intentarlo en un momento en que las cosas estén menos revueltas".
Las personas que se ponen metas tienden a subestimar las distracciones y metas paralelas que aparecerán invariablemente durante el año. Un consejo que le doy a todos mis clientes que están participando en sesiones de coaching es: "No estoy seguro qué tipo de crisis aparecerá, pero sí estoy seguro de que aparecerá".
Planifique las distracciones por adelantado. Asuma que lo caótico es lo normal. Lo más probable es que así se acercará más a la realidad que le espera en el futuro.
5. Mantener lo conseguido"Creo que efectivamente intenté cambiar y mejorar en un momento, pero he relajado mis esfuerzos desde entonces. ¿Qué es lo que se supone que tengo que hacer? ¿Seguir intentando esto para el resto de mi vida?".Una vez que la persona ha puesto todo su esfuerzo para lograr uno de sus objetivos, puede encontrar difícil aceptar el esfuerzo que se requiere para mantener el nuevo statu quo que ha logrado. Cuando uno de mis líderes de alto potencial le preguntó a su jefe directo, que era el CEO de la empresa, "¿tengo que tener cuidado con lo que digo y hago para el resto de mi carrera?", el CEO le respondió: "¡Claro que sí, si quieres algún día llegar a ser un CEO!".
Estas son las duras y frías verdades. El cambio real requiere de un esfuerzo real. El “arreglo rápido” pocas veces tiene sentido. Las distracciones y otras cosas que compiten por su atención van a surgir, y con frecuencia. Cambiar sólo un tipo de comportamiento no solucionará todos los problemas de la vida. Y finalmente, cualquier cambio que tenga un sentido más profundo requerirá de un esfuerzo para toda una vida.
Estimados lectores: ¿Usted se da por vencido demasiado rápido? ¿Tiene algunas recomendaciones para perseverar con el cambio? Me encantaría saberlo. Por favor envíen sus comentarios.
1. Apropiarse del cambio"Desde un comienzo no estaba seguro de que esto funcionaría. Lo probé y no me sirvió de mucho. Como ya había advertido, fue una pérdida de tiempo".El error clásico en el desarrollo de liderazgo, el coaching, y los libros de auto ayuda es la promesa de que "¡Esto lo hará ser mejor persona!". Después de años de experiencia en ayudar a líderes reales a cambiar su comportamiento real en el mundo real, he aprendido una dura lección. Sólo usted se puede transformar en algo mejor.
Para tener una oportunidad real de cambio, debe hacerse dueño personalmente del cambio y tener la creencia interna de que "Esto sólo funcionará si, y sólo si, yo lo hago funcionar. Yo voy a hacer que esto funcione".
2. Tiempo"No tenía idea de que este proceso se demoraría tanto. No estoy segura de que valga la pena".Las personas que se ponen metas tienen una tendencia crónica a subestimar el tiempo que se requiere para lograr los objetivos. Cuando nos ponemos metas para realizar cambios conductuales, es importante ser realistas acerca del tiempo que necesitamos para producir resultados positivos y duraderos. Usted se ha demorado años en desarrollar ciertos hábitos y no se va a deshacer de ellos en una semana. Establezca sus expectativas de tiempo en plazos 50% o 100% más largos de los que crea necesarios para lograr resultados…., y después, añada un poco más de tiempo.
3. Dificultad"Esto es bastante más difícil de lo que pensé. Parecía tan simple al comienzo".El sesgo del optimismo de las personas que se ponen metas se se aplica tanto a la dificultad de un cambio como al tiempo requerido para lograrlo. El cambio no sólo se demora mucho más de lo que pensamos, sino que también requiere de mucho más esfuerzo de lo que habíamos anticipado en un inicio.
Cuando establezca sus metas, es importante aceptar el hecho de que el cambio real requiere de un esfuerzo real. Reconocer el precio del éxito al inicio de un proceso de cambio le ayudará a prevenir las desilusiones que surgen cuando se enfrenta a desafíos ulteriores en el proceso de cambio.
4. Distracciones"Realmente deseo esforzarme para lograr mis metas, pero en este momento estoy enfrentando unos desafíos muy especiales. Quizás es mejor que pare por un tiempo y vuelva a intentarlo en un momento en que las cosas estén menos revueltas".
Las personas que se ponen metas tienden a subestimar las distracciones y metas paralelas que aparecerán invariablemente durante el año. Un consejo que le doy a todos mis clientes que están participando en sesiones de coaching es: "No estoy seguro qué tipo de crisis aparecerá, pero sí estoy seguro de que aparecerá".
Planifique las distracciones por adelantado. Asuma que lo caótico es lo normal. Lo más probable es que así se acercará más a la realidad que le espera en el futuro.
5. Mantener lo conseguido"Creo que efectivamente intenté cambiar y mejorar en un momento, pero he relajado mis esfuerzos desde entonces. ¿Qué es lo que se supone que tengo que hacer? ¿Seguir intentando esto para el resto de mi vida?".Una vez que la persona ha puesto todo su esfuerzo para lograr uno de sus objetivos, puede encontrar difícil aceptar el esfuerzo que se requiere para mantener el nuevo statu quo que ha logrado. Cuando uno de mis líderes de alto potencial le preguntó a su jefe directo, que era el CEO de la empresa, "¿tengo que tener cuidado con lo que digo y hago para el resto de mi carrera?", el CEO le respondió: "¡Claro que sí, si quieres algún día llegar a ser un CEO!".
Estas son las duras y frías verdades. El cambio real requiere de un esfuerzo real. El “arreglo rápido” pocas veces tiene sentido. Las distracciones y otras cosas que compiten por su atención van a surgir, y con frecuencia. Cambiar sólo un tipo de comportamiento no solucionará todos los problemas de la vida. Y finalmente, cualquier cambio que tenga un sentido más profundo requerirá de un esfuerzo para toda una vida.
Estimados lectores: ¿Usted se da por vencido demasiado rápido? ¿Tiene algunas recomendaciones para perseverar con el cambio? Me encantaría saberlo. Por favor envíen sus comentarios.
martes, 27 de octubre de 2009
¿Ocupa usted su tiempo de la manera Correcta?
Si bien la mayoría de los ejecutivos comprende en un plano intelectual que el tiempo es su recurso más escaso, pocos hacen el esfuerzo de lograr una perspectiva estratégica de cómo ocupan las horas de su semana. Son todavía menos los que tienen un registro regular para ver si las prioridades a las que dicen dar la mayor importancia coinciden con la forma en que de verdad ocupan su tiempo. "Aquéllos a quienes catalogamos como líderes innatos saben cómo aprovechar su tiempo",escribe Warren Blank en The 108 Skills of Natural Born Leaders (Amacom, 2001). Para quienes no tienen ese talento innato, he aquí algunos consejos.
1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:Crecimiento y mejora. Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.
Manejo de personas.
Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.Las responsabilidades primordiales del día a día. También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.
Administración.
Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender.
2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.
3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.Cómo gestionar su tiempoAhora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.
Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.
Practique el time-boxing.
Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.Ponga atención a sus áreas más débiles.Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado". Melissa Raffoni.
Latin Top Jobs.Especialistas en Recursos Humanos y Estrategia
EmpresarialContactenos: kordonez@latintopjobs.com
1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:Crecimiento y mejora. Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.
Manejo de personas.
Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.Las responsabilidades primordiales del día a día. También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.
Administración.
Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender.
2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.
3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.Cómo gestionar su tiempoAhora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.
Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.
Practique el time-boxing.
Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.Ponga atención a sus áreas más débiles.Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado". Melissa Raffoni.
Latin Top Jobs.Especialistas en Recursos Humanos y Estrategia
EmpresarialContactenos: kordonez@latintopjobs.com
martes, 20 de octubre de 2009
Las 10 tendencias que usted debe observar
Después de pasar todo un año preocupados por la crisis, los ejecutivos están volviendo a mirar hacia el futuro. A medida que se dediquen al pensamiento estratégico, necesitarán evaluar continuamente el cambiante panorama económico, y pueden hacerlo de manera eficaz al observar de cerca las fuerzas subyacentes expuestas en este artículo.Los autores, de McKinsey & Company, plantean las trayectorias actuales de 10 tendencias particularmente importantes: presiones sobre los recursos naturales, la globalización en tela de juicio, la pérdida de confianza en las empresas, el creciente rol del gobierno, inversión en herramientas de decisión cuantitativas, patrones cambiantes del consumo global, el surgimiento económico de Asia, trastornos en las estructuras de los sectores, innovación tecnológica e inestabilidad de los precios. El comportamiento estratégico de las empresas debería estar vinculado de cerca con estas trayectorias. Por ejemplo, dados los recientes retrocesos en lo que parecía ser una tendencia incesante –la globalización–, los ejecutivos debieran reevaluar sus modelos de negocios bajo diferentes escenarios futuros. ¿Acaso prosperarían en un mundo más proteccionista del modo como lo harían en uno con el flujo libre y justo de bienes, capital y talento? ¿O acaso ciertos lugares para producir ya no tendrán atractivo, ciertos negocios en el extranjero perderán valor, o ciertas actividades centrales serán más difíciles de realizar? En el intertanto, a medida que Estados Unidos deja de ser el motor del consumo global, las empresas deberían mirar cada vez más a China e India, donde el gasto en consumo está creciendo rápidamente. En los mercados maduros, debieran reenfocar sus ofertas en las zonas más propicias para la demanda: los consumidores mayores de 50 años.
lunes, 12 de octubre de 2009
Indicadores de Clientes. ¿Cuales son?
La mejor forma de demostrar la vigencia de una estrategia de marketing de clientes es darle prioridad a su construcción y seguimiento.
En este artículo le enseñamos algunos que debe construir con ayudas de un especialista. . El Balance Score Card – BSC – y muchas otras prácticas empresariales han invadido a las empresas de la costumbre de transformar todas sus actividades en indicadores que les permitan observar con detenimiento y colocar un marco claro de referencia a la gestión de todas las áreas, departamentos y divisiones.
Todos en mayor o menor forma nos confrontamos con el seguimiento de los mismos y en los Comités de Dirección o Grupos Primarios, las decisiones se toman a la luz de lo que indican ellos; su evolución positiva o negativa y aun, su permanencia inmodificable.
Producción, ventas, recursos humanos, tesorería, crédito y cartera, mercadeo, logística, etc, tienen los suyos y sobre ellos trabajan arduamente. Podríamos afirmar que la administración hoy se desarrolla a través de la lectura que los indicadores le den a la evolución de todos los temas al interior de las organizaciones.
En Servicio al Cliente debe concentrarse la construcción de los Indicadores de Clientes que permitan a la empresa tomar las decisiones con la mayor garantía de aumentar su satisfacción, mejorar la imagen de marca, facilitar las eficacia en la gestión de los vendedores, mejorar la eficacia de las campañas de publicidad, promoción y en general las de mercadeo.
Todos sabemos que es muy difícil lograr un impacto positivo en el consumidor cuando éste tiene dificultades serías en sus interacciones con la empresa; de ahí que, la gestión de esta División sea tan importante y estratégica en todas las empresas cualquiera sea su tamaño.
No es posible mantener al cliente en el escritorio del gerente, los directivos y todos los empleados, sino a través del seguimiento a los indicadores que los mismos clientes van entregando a través de las interacciones de entrada o salida.
Cada empresa definirá sus propios Indicadores de Clientes de acuerdo a su actividad, al sector económico en el que se desenvuelve, al tipo de parametrización de los contactos que tenga definido, la disciplina y el método con que registren en el software de clientes los diferentes contactos, a la filosofía de Servicio que tenga definida, al nivel de profundidad en las estadísticas que genera y su seguimiento permanente. Para efectos de este artículo asumamos que nos encontramos en una empresa de servicios y queremos tener claridad sobre los indicadores de clientes a considerar, veamos algunos:
INDICADOR DE CALIDAD medido como el porcentaje de interacciones con solución en un solo contacto sobre el volumen total de interacciones. Con este se medirá la cantidad de interacciones cerradas satisfactoriamente para el agente y puede ser ligeramente superior el indicador para la atención presencial sobre la telefónica; de todas maneras el indicador deberá ser superior al 85% para mostrar realmente que los agentes de cara al cliente tienen poder de decisión, la empresa tiene procedimientos claros, ágiles, y construidos a partir de las necesidades de sus clientes; y además, ha generado unas instancias de solución tan ágiles, inmediatas en respuesta y creativas para garantizar que el agente de cara al cliente tendrá siempre soporte de algún funcionario al interior de la empresa para ayudarle a dar respuesta inmediata al cliente.
INDICADOR DE SATISFACCIÓN, que medirá el porcentaje de clientes que contactan la empresa manifestando alguna insatisfacción – queja o reclamo -, contra el total de contactos atendidos. Este deberá ser un indicador decreciente; es decir, con una adecuada gestión de la Dirección de Servicio al Cliente, procedimientos construidos con “cara de cliente” y actualizados de manera permanente, con acuerdos de servicio negociados con todas las áreas para garantizar que todas tengan al cliente como su prioridad y con un compromiso total de la Dirección hacia la excelencia operativa, las quejas, reclamos e insatisfacciones de los clientes deben disminuir permanentemente.
INDICADOR DE RETENCIÓN DE CLIENTES obtenido a partir de los clientes retenidos que solicitan retiro del servicio contra el total de clientes que lo solicitan. Como se sabe, la retención de clientes tiene que ser una responsabilidad de Servicio al Cliente ya que dicha área responde por la satisfaccion de los mismos.
INDICADOR DE AUTOSUFICIENCIA obtenido a partir del volumen de facturación que generan todos los canales de servicio contra el costo total del área. Up selling y cross selling son responsabilidades que todos los agentes de servicio deben encarar como producto de una excelente gestión de los momentos de verdad. La generación de experiencias de cliente se estimulará en la medida que los agentes sientan que sus ingresos se pueden mejorar como producto de su excelente gestión.
INDICADOR DE COSTOS POR ATENCIÓN que permite medir lo que cuesta cada atención por canal de contacto y en él se deben incorporar los diferentes contactos por horarios, por agente, por canal. A través de este indicador deberá la empresa tomar acciones con respecto al tipo de canal que con menos costo le produzca a los clientes máxima satisfacción y para su cálculo es necesario incluir el costo total de la División de Servicio.
INDICADOR DE ROTACIÓN DE PERSONAL obtenido a partir de la cuantificación de agentes de atención en front, back office y atención telefónica en todos los outsourcing que la presten, que se retiran mensualmente contra el total de agentes utilizados. Siendo Servicio al Cliente un área que requiere capacitación intensiva permanente y ser la administradora directa de los momentos de verdad con los clientes y en consecuencia tendrá la responsabilidad de convertirlos en ingresos, el aumento en la rotación del personal además de resultar muy costosa puede mostrar a las claras que no existe suficiente motivación económica y humana para producir los resultados en satisfacción de cliente y excelencia en servicio. Muchos otros indicadores se pueden mencionar y seguramente sobre ellos regresaremos.
LATIN TOP JOBS.ESPECIALISTAS EN GESTION Y EJECUSION DE NEGOCIOS.
CONTACTENOS: rcarbonell@latintopjobs.com
En este artículo le enseñamos algunos que debe construir con ayudas de un especialista. . El Balance Score Card – BSC – y muchas otras prácticas empresariales han invadido a las empresas de la costumbre de transformar todas sus actividades en indicadores que les permitan observar con detenimiento y colocar un marco claro de referencia a la gestión de todas las áreas, departamentos y divisiones.
Todos en mayor o menor forma nos confrontamos con el seguimiento de los mismos y en los Comités de Dirección o Grupos Primarios, las decisiones se toman a la luz de lo que indican ellos; su evolución positiva o negativa y aun, su permanencia inmodificable.
Producción, ventas, recursos humanos, tesorería, crédito y cartera, mercadeo, logística, etc, tienen los suyos y sobre ellos trabajan arduamente. Podríamos afirmar que la administración hoy se desarrolla a través de la lectura que los indicadores le den a la evolución de todos los temas al interior de las organizaciones.
En Servicio al Cliente debe concentrarse la construcción de los Indicadores de Clientes que permitan a la empresa tomar las decisiones con la mayor garantía de aumentar su satisfacción, mejorar la imagen de marca, facilitar las eficacia en la gestión de los vendedores, mejorar la eficacia de las campañas de publicidad, promoción y en general las de mercadeo.
Todos sabemos que es muy difícil lograr un impacto positivo en el consumidor cuando éste tiene dificultades serías en sus interacciones con la empresa; de ahí que, la gestión de esta División sea tan importante y estratégica en todas las empresas cualquiera sea su tamaño.
No es posible mantener al cliente en el escritorio del gerente, los directivos y todos los empleados, sino a través del seguimiento a los indicadores que los mismos clientes van entregando a través de las interacciones de entrada o salida.
Cada empresa definirá sus propios Indicadores de Clientes de acuerdo a su actividad, al sector económico en el que se desenvuelve, al tipo de parametrización de los contactos que tenga definido, la disciplina y el método con que registren en el software de clientes los diferentes contactos, a la filosofía de Servicio que tenga definida, al nivel de profundidad en las estadísticas que genera y su seguimiento permanente. Para efectos de este artículo asumamos que nos encontramos en una empresa de servicios y queremos tener claridad sobre los indicadores de clientes a considerar, veamos algunos:
INDICADOR DE CALIDAD medido como el porcentaje de interacciones con solución en un solo contacto sobre el volumen total de interacciones. Con este se medirá la cantidad de interacciones cerradas satisfactoriamente para el agente y puede ser ligeramente superior el indicador para la atención presencial sobre la telefónica; de todas maneras el indicador deberá ser superior al 85% para mostrar realmente que los agentes de cara al cliente tienen poder de decisión, la empresa tiene procedimientos claros, ágiles, y construidos a partir de las necesidades de sus clientes; y además, ha generado unas instancias de solución tan ágiles, inmediatas en respuesta y creativas para garantizar que el agente de cara al cliente tendrá siempre soporte de algún funcionario al interior de la empresa para ayudarle a dar respuesta inmediata al cliente.
INDICADOR DE SATISFACCIÓN, que medirá el porcentaje de clientes que contactan la empresa manifestando alguna insatisfacción – queja o reclamo -, contra el total de contactos atendidos. Este deberá ser un indicador decreciente; es decir, con una adecuada gestión de la Dirección de Servicio al Cliente, procedimientos construidos con “cara de cliente” y actualizados de manera permanente, con acuerdos de servicio negociados con todas las áreas para garantizar que todas tengan al cliente como su prioridad y con un compromiso total de la Dirección hacia la excelencia operativa, las quejas, reclamos e insatisfacciones de los clientes deben disminuir permanentemente.
INDICADOR DE RETENCIÓN DE CLIENTES obtenido a partir de los clientes retenidos que solicitan retiro del servicio contra el total de clientes que lo solicitan. Como se sabe, la retención de clientes tiene que ser una responsabilidad de Servicio al Cliente ya que dicha área responde por la satisfaccion de los mismos.
INDICADOR DE AUTOSUFICIENCIA obtenido a partir del volumen de facturación que generan todos los canales de servicio contra el costo total del área. Up selling y cross selling son responsabilidades que todos los agentes de servicio deben encarar como producto de una excelente gestión de los momentos de verdad. La generación de experiencias de cliente se estimulará en la medida que los agentes sientan que sus ingresos se pueden mejorar como producto de su excelente gestión.
INDICADOR DE COSTOS POR ATENCIÓN que permite medir lo que cuesta cada atención por canal de contacto y en él se deben incorporar los diferentes contactos por horarios, por agente, por canal. A través de este indicador deberá la empresa tomar acciones con respecto al tipo de canal que con menos costo le produzca a los clientes máxima satisfacción y para su cálculo es necesario incluir el costo total de la División de Servicio.
INDICADOR DE ROTACIÓN DE PERSONAL obtenido a partir de la cuantificación de agentes de atención en front, back office y atención telefónica en todos los outsourcing que la presten, que se retiran mensualmente contra el total de agentes utilizados. Siendo Servicio al Cliente un área que requiere capacitación intensiva permanente y ser la administradora directa de los momentos de verdad con los clientes y en consecuencia tendrá la responsabilidad de convertirlos en ingresos, el aumento en la rotación del personal además de resultar muy costosa puede mostrar a las claras que no existe suficiente motivación económica y humana para producir los resultados en satisfacción de cliente y excelencia en servicio. Muchos otros indicadores se pueden mencionar y seguramente sobre ellos regresaremos.
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sábado, 10 de octubre de 2009
Diseñe las Decisiones de sus Clientes
Hay una lección de suma importancia tras el anuncio de Jet Blue del 19 de agosto de 2009 de que suspenderían las ventas de la promoción “todo lo que puedas volar” por US$ 599 que había sido lanzada sólo siete días antes. Cualquier estudioso de la economía conductual podría haber pronosticado que el enfoque del tipo "todo lo que puedas comer" habría inspirado un comportamiento completamente distinto a sí Jet Blue hubiese cobrado una tarifa fija más baja con un adicional de US$ 1 por milla. De modo similar, cuando AOL se cambió hace más de una década atrás a una tarifa fija independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo que habían previsto.
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
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"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
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lunes, 5 de octubre de 2009
¡Es mejor no innovar!
A veces innovar demasiado, o demasiado pronto hace fracasar productos y empresas. Es casi el mismo efecto que se tiene cuando se innova demasiado tarde. ¿La solucción? Opinión de David Gleiser.
Hace poco tuvimos ocasión de ver una campaña publicitaria de un cereal tradicional en la dieta de los canadienses: Shreddies (una marca de Nestlé). Este comercial muestra cómo los cuadraditos de cereal de trigo pueden, solamente girándolos 45 grados, ser presentados como una “novedad” (¡son diamantes!). En realidad lo que se requiere es reinstalarlos en lo que los publicistas llaman “top of mind” pues ya de hecho atienden la necesidad de pretenden atender. Parte de la campaña puede verse en You Tube y resulta entretenido hacerlo (ver por ejemplo: http://www.youtube.com/watch?v=oveoMDhm2Rc). Esta es una muestra de cuándo no tocar un producto que ya tiene un claro posicionamiento. Un desafío a todo el ruido que viene haciéndose en los últimos años acerca de la innovación y sobre cómo innovar puede salvar al mundo de los negocios. La campaña de Shreddies es refrescante pues muestra cómo ofrecer lo mismo en un ángulo distinto es suficiente para generar un nuevo aliento de ventas.
Por contraste podemos recordar la catástrofe que significó la introducción de la “New Coke” o incluso la confusión que ha generado entre los consumidores la “Coca Cola Zero” frente a la tradicional “Diet Coke”, como ejemplo de lo que puede suceder cuando una firma decide introducir un cambio no justificado frente a décadas de éxito. Estas innovaciones inoportunas acarrean pérdidas multimillonarias.
Primera premisa: No demasiado pronto… confundir a los consumidores con innovaciones que no generan valor apreciable a la postre genera deterioro económico. En el otro lado de la moneda podemos encontrar la experiencia colombiana con el afamado “amigo fiel” que nos entregaba la Renault en una primitiva versión de automóvil que no ofrecía ni las ventajas que había tenido el original R-4 en el resto del mundo: un carrito básico pero económico (un beneficio claro). En Colombia pagábamos por este vehículo (a la postre apodado “pichirilo” en la jerga popular queriendo decir que era poca cosa) lo mismo que en otras partes del mundo pagaban por un auto de alta gama (ningún beneficio). Esto ocasionó una respuesta clara por parte de los consumidores que se inclinaron por otras marcas y opciones, con el consiguiente deterioro del posicionamiento de la marca.
Segunda premisa: No demasiado tarde… abusar del consumidor ofreciéndole un producto que no genera valor apreciable produce deterioro económico.
Digámoslo sin prurito alguno: muchas veces es necesario abstenerse de hacer innovaciones y en caso de insistir debemos buscar innovaciones que realmente tengan sentido (ie generan valor).
En el afán de producir innovaciones porque está de moda hacerlo algunas empresas han adoptado programas de entrenamiento en creatividad, bajo el supuesto de que sus empleados así armados producirán innovaciones significativas. Estos energizan a los participantes, que salen motivados y estimulados de las sesiones… ¡Cuidado! es muy probable que estén a punto de violar la primera premisa. Quizá su organización vaya a entrar pronto a los textos de mercadeo en el mismo capítulo de la “New Coke”.
Este fenómeno probablemente emana del síndrome de “esto no fue inventado aquí” que consiste en la tendencia a rechazar y mirar con desdén todo lo que no se ha hecho dentro de una determinada organización. Es una de las resultantes de “haberse puesto la camiseta”. En muchos casos este síndrome lleva a perpetuar el R-4 del caso y a mirar con desdén el producto de la competencia perdiendo una enorme tajada del mercado en el proceso. Es este mismo síndrome el que las lleva a pensar que la innovación debe hacerse desde dentro y por ello a entrenar gente para que sea más creativa como una fórmula para adquirir una mayor capacidad de “inventarlo aquí”.
Al poner juntas la Primera y la Segunda premisas, nos encontramos con la siguiente paradoja: la mayoría de las innovaciones fracasan… las empresas que no innovan fracasan.
Una de las formas de superar esta contradicción consiste en recurrir a la Innovación Abierta. Una estrategia que le permite a quienes han detectado la necesidad de innovar optar por el recurso de especialistas en innovación que prestan sus servicios en asocio con quien necesita de un cambio y basándose en la idea de que innovar es una profesión en sí misma, que requiere de métodos y procedimientos especializados, que pueden ponerse al servicio de quien los necesita a través de una organización que los transforma en un servicio accesible. Zapatero a tus zapatos: existe una ventaja competitiva en no innovar demasiado pronto, pero cuando hace falta hacerlo confíe en los expertos y no intente construir sus propias competencias en un terreno en donde su firma tradicionalmente no ha hecho inversiones.
Latin Top Jobs.
Especialistas en estrategia empresarial.
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Hace poco tuvimos ocasión de ver una campaña publicitaria de un cereal tradicional en la dieta de los canadienses: Shreddies (una marca de Nestlé). Este comercial muestra cómo los cuadraditos de cereal de trigo pueden, solamente girándolos 45 grados, ser presentados como una “novedad” (¡son diamantes!). En realidad lo que se requiere es reinstalarlos en lo que los publicistas llaman “top of mind” pues ya de hecho atienden la necesidad de pretenden atender. Parte de la campaña puede verse en You Tube y resulta entretenido hacerlo (ver por ejemplo: http://www.youtube.com/watch?v=oveoMDhm2Rc). Esta es una muestra de cuándo no tocar un producto que ya tiene un claro posicionamiento. Un desafío a todo el ruido que viene haciéndose en los últimos años acerca de la innovación y sobre cómo innovar puede salvar al mundo de los negocios. La campaña de Shreddies es refrescante pues muestra cómo ofrecer lo mismo en un ángulo distinto es suficiente para generar un nuevo aliento de ventas.
Por contraste podemos recordar la catástrofe que significó la introducción de la “New Coke” o incluso la confusión que ha generado entre los consumidores la “Coca Cola Zero” frente a la tradicional “Diet Coke”, como ejemplo de lo que puede suceder cuando una firma decide introducir un cambio no justificado frente a décadas de éxito. Estas innovaciones inoportunas acarrean pérdidas multimillonarias.
Primera premisa: No demasiado pronto… confundir a los consumidores con innovaciones que no generan valor apreciable a la postre genera deterioro económico. En el otro lado de la moneda podemos encontrar la experiencia colombiana con el afamado “amigo fiel” que nos entregaba la Renault en una primitiva versión de automóvil que no ofrecía ni las ventajas que había tenido el original R-4 en el resto del mundo: un carrito básico pero económico (un beneficio claro). En Colombia pagábamos por este vehículo (a la postre apodado “pichirilo” en la jerga popular queriendo decir que era poca cosa) lo mismo que en otras partes del mundo pagaban por un auto de alta gama (ningún beneficio). Esto ocasionó una respuesta clara por parte de los consumidores que se inclinaron por otras marcas y opciones, con el consiguiente deterioro del posicionamiento de la marca.
Segunda premisa: No demasiado tarde… abusar del consumidor ofreciéndole un producto que no genera valor apreciable produce deterioro económico.
Digámoslo sin prurito alguno: muchas veces es necesario abstenerse de hacer innovaciones y en caso de insistir debemos buscar innovaciones que realmente tengan sentido (ie generan valor).
En el afán de producir innovaciones porque está de moda hacerlo algunas empresas han adoptado programas de entrenamiento en creatividad, bajo el supuesto de que sus empleados así armados producirán innovaciones significativas. Estos energizan a los participantes, que salen motivados y estimulados de las sesiones… ¡Cuidado! es muy probable que estén a punto de violar la primera premisa. Quizá su organización vaya a entrar pronto a los textos de mercadeo en el mismo capítulo de la “New Coke”.
Este fenómeno probablemente emana del síndrome de “esto no fue inventado aquí” que consiste en la tendencia a rechazar y mirar con desdén todo lo que no se ha hecho dentro de una determinada organización. Es una de las resultantes de “haberse puesto la camiseta”. En muchos casos este síndrome lleva a perpetuar el R-4 del caso y a mirar con desdén el producto de la competencia perdiendo una enorme tajada del mercado en el proceso. Es este mismo síndrome el que las lleva a pensar que la innovación debe hacerse desde dentro y por ello a entrenar gente para que sea más creativa como una fórmula para adquirir una mayor capacidad de “inventarlo aquí”.
Al poner juntas la Primera y la Segunda premisas, nos encontramos con la siguiente paradoja: la mayoría de las innovaciones fracasan… las empresas que no innovan fracasan.
Una de las formas de superar esta contradicción consiste en recurrir a la Innovación Abierta. Una estrategia que le permite a quienes han detectado la necesidad de innovar optar por el recurso de especialistas en innovación que prestan sus servicios en asocio con quien necesita de un cambio y basándose en la idea de que innovar es una profesión en sí misma, que requiere de métodos y procedimientos especializados, que pueden ponerse al servicio de quien los necesita a través de una organización que los transforma en un servicio accesible. Zapatero a tus zapatos: existe una ventaja competitiva en no innovar demasiado pronto, pero cuando hace falta hacerlo confíe en los expertos y no intente construir sus propias competencias en un terreno en donde su firma tradicionalmente no ha hecho inversiones.
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sábado, 3 de octubre de 2009
Los Nuevos Modelos de negocio
El abandono de los modelos tradicionales abre nuevas oportunidades de éxito a las compañías; las empresas deben explotar en la actualidad factores como la innovación y la atención al cliente.
Posiblemente, inspirados por los nuevos cambios tecnológicos, la orientación al cliente, la innovación, la eficacia de los procesos productivos además de la conquista de un mercado cada vez mayor debido al crecimiento demográfico así como por la posibilidad de allegarse a ellos debido al rompimiento de las barreras arancelarias, de los nuevos tratados comerciales, de la constitución de los bloques económicos o bien por el continuo mejoramiento de los medios de comunicación, lo cierto es que los modelos de negocio también han tenido que progresar a fin de adaptarse al nuevo escenario que se les presenta.
Es así como el nuevo pensamiento empresarial está rompiendo con las viejas reglas establecidas; y ya no se pregunta: ¿cómo, cuándo y dónde?, sino más bien se pregunta ¿por qué?, e incluso, ¿por qué no?
La concepción actual que presentan los negocios pretende orientarse hacia una mayor atención al cliente, reconociendo que las oportunidades están en un entorno cada vez más veloz y competitivo, haciendo que el triunfo de una empresa esté ligado ahora no a las acciones convencionales sino a las no convencionales.
El éxito comienza en aquellas empresas que entienden que el trabajo es verdaderamente lo importante, y no así el empleo. Por ello, cada vez más se observa la disminución de los salarios vía nómina presentándose una tendencia hacia ingresos variables y por honorarios.
Los ejecutivos son testigos de que por lo que realmente se está pagando es por el valor agregado que sus contribuciones aportan a la empresa así como a las aportaciones tangibles que incluyan en los productos, bienes y/o servicios que la empresa ofrezca.
No cabe duda que el empleo formal cada vez más irá disminuyendo en la forma como la concebimos actualmente hasta llegar a ser "un lujo" para unos cuantos privilegiados, pero al mismo tiempo se abre la oportunidad de experimentar otros estilos de trabajo para aquellos que logren entender las nuevas vertientes que se presentan.
Por ello, Luigi Valdés citaba que "no se fueron los empleados los que se fueron sino los empleos", al referirse de aquellos puestos por nómina.
Por otro lado, ¿cuántas veces en una empresa se olvida el verdadero objetivo del trabajo para dedicarse a resolver cuestiones operativas, imprevistas o de urgencia, y no así lo estratégico e importante?
Pareciera que Pareto encontraría un ejemplo más para señalar que, en su famosa regla del 80-20, se hallan muchas empresas que destinan el 80% de su tiempo para realizar actividades no tan fructíferas mientras que en el restante 20% realmente los empleados hacen lo verdaderamente útil que genera valor.
Los nuevos modelos de negocio están orientando ya su forma de organización para evitar que esta problemática se presente, y al mismo tiempo, los empleados también son conscientes de que deben tomar decisiones sobre cómo llegar a las metas propuestas y como mejorar su rendimiento. De no ser así, la vida ejecutiva estaría en riesgo al buscar la empresa un nuevo reemplazo.
Por todo lo anterior, se puede concluir que el tema es tratar de hacer lo verdaderamente importante, dejando al lado lo superficial y todo aquello que reste o no le dé valor económico por parte del proceder ejecutivo. Pero esos sí, reconociendo que la única forma de soportar este objetivo es contando con los auténticos talentos de personal que presenten un liderazgo eficaz y de acción positiva, con iniciativa, creatividad y el conocimiento.
Es por esto que el concepto de lo que es el liderazgo se verá cada vez más requerido por las empresas que necesitan verdaderos estrategas y pensadores que den luz sobre cómo actuar y competir según las circunstancias.
Las metas, por su parte, deberán ser cada vez más retadoras pero viables.
El poder captar a un nuevo cliente será todo un éxito digno de ser celebrado. Al respecto, se "tendrá que pelear cliente por cliente con la competencia". Los nuevos modelos de negocio deberán orientar esfuerzos serios para sistematizar su metodología a fin de cumplir con este fin. El servicio al cliente deberá requerir del 100% de la empresa, e incluso, todos y cada uno de los niveles de la organización deberán estar orientados para este último fin.
Realmente será necesario contar con un personal que tenga el talento y la sensibilidad para adaptarse a estas nuevas circunstancias. Un personal que sea sensible y responsable, y además, que comparta los valores institucionales.
Al mismo tiempo, las organizaciones, al ser más esbeltas, contarán con pocos niveles de toma de decisión lo que ayudará a que los procesos sean cada vez más rápidos orientándose a hacer lo verdaderamente importante. Por ello, lo que bien citaba Peter Drucker al decir que "gran parte de lo que llamamos gerencia consiste en hacer que la gente tenga dificultades para realizar su propio trabajo", deberá modificarse, sensibilizando a la dirección y perfilando el estilo de liderazgo de cada uno de los responsables.
Finalmente, la única seguridad para un empleo, es una empresa competitiva. En todo momento, la empresa deberá velar por lograr y mantener su capacidad para posicionarse de manera ventajosa en un determinado contexto de mercado, y será necesario reconocer que la empresa se encuentra inserta en un mundo con economías cada vez más abiertas y accesibles, obligando a su organización de manera orgánica y no cerrada.
Los nuevos modelos de negocio deberán ser, por ende, dinámicos, adaptables, moldeables y muy creativos. Hoy en día, dicha vitalidad se demuestra no sólo en la habilidad para persistir sino también en la habilidad para recomenzar.
El mundo empresarial dejará de ser para los más grandes y fuertes, y poco a poco, habrá mayores oportunidades para aparecer y sobrevivir, de aquellas empresas que sean más flexibles y rápidas para reaccionar.
Latin Top Jobs. Promoviendo la innovacion.
Contactenos: kordonez@latintopjobs.com
Posiblemente, inspirados por los nuevos cambios tecnológicos, la orientación al cliente, la innovación, la eficacia de los procesos productivos además de la conquista de un mercado cada vez mayor debido al crecimiento demográfico así como por la posibilidad de allegarse a ellos debido al rompimiento de las barreras arancelarias, de los nuevos tratados comerciales, de la constitución de los bloques económicos o bien por el continuo mejoramiento de los medios de comunicación, lo cierto es que los modelos de negocio también han tenido que progresar a fin de adaptarse al nuevo escenario que se les presenta.
Es así como el nuevo pensamiento empresarial está rompiendo con las viejas reglas establecidas; y ya no se pregunta: ¿cómo, cuándo y dónde?, sino más bien se pregunta ¿por qué?, e incluso, ¿por qué no?
La concepción actual que presentan los negocios pretende orientarse hacia una mayor atención al cliente, reconociendo que las oportunidades están en un entorno cada vez más veloz y competitivo, haciendo que el triunfo de una empresa esté ligado ahora no a las acciones convencionales sino a las no convencionales.
El éxito comienza en aquellas empresas que entienden que el trabajo es verdaderamente lo importante, y no así el empleo. Por ello, cada vez más se observa la disminución de los salarios vía nómina presentándose una tendencia hacia ingresos variables y por honorarios.
Los ejecutivos son testigos de que por lo que realmente se está pagando es por el valor agregado que sus contribuciones aportan a la empresa así como a las aportaciones tangibles que incluyan en los productos, bienes y/o servicios que la empresa ofrezca.
No cabe duda que el empleo formal cada vez más irá disminuyendo en la forma como la concebimos actualmente hasta llegar a ser "un lujo" para unos cuantos privilegiados, pero al mismo tiempo se abre la oportunidad de experimentar otros estilos de trabajo para aquellos que logren entender las nuevas vertientes que se presentan.
Por ello, Luigi Valdés citaba que "no se fueron los empleados los que se fueron sino los empleos", al referirse de aquellos puestos por nómina.
Por otro lado, ¿cuántas veces en una empresa se olvida el verdadero objetivo del trabajo para dedicarse a resolver cuestiones operativas, imprevistas o de urgencia, y no así lo estratégico e importante?
Pareciera que Pareto encontraría un ejemplo más para señalar que, en su famosa regla del 80-20, se hallan muchas empresas que destinan el 80% de su tiempo para realizar actividades no tan fructíferas mientras que en el restante 20% realmente los empleados hacen lo verdaderamente útil que genera valor.
Los nuevos modelos de negocio están orientando ya su forma de organización para evitar que esta problemática se presente, y al mismo tiempo, los empleados también son conscientes de que deben tomar decisiones sobre cómo llegar a las metas propuestas y como mejorar su rendimiento. De no ser así, la vida ejecutiva estaría en riesgo al buscar la empresa un nuevo reemplazo.
Por todo lo anterior, se puede concluir que el tema es tratar de hacer lo verdaderamente importante, dejando al lado lo superficial y todo aquello que reste o no le dé valor económico por parte del proceder ejecutivo. Pero esos sí, reconociendo que la única forma de soportar este objetivo es contando con los auténticos talentos de personal que presenten un liderazgo eficaz y de acción positiva, con iniciativa, creatividad y el conocimiento.
Es por esto que el concepto de lo que es el liderazgo se verá cada vez más requerido por las empresas que necesitan verdaderos estrategas y pensadores que den luz sobre cómo actuar y competir según las circunstancias.
Las metas, por su parte, deberán ser cada vez más retadoras pero viables.
El poder captar a un nuevo cliente será todo un éxito digno de ser celebrado. Al respecto, se "tendrá que pelear cliente por cliente con la competencia". Los nuevos modelos de negocio deberán orientar esfuerzos serios para sistematizar su metodología a fin de cumplir con este fin. El servicio al cliente deberá requerir del 100% de la empresa, e incluso, todos y cada uno de los niveles de la organización deberán estar orientados para este último fin.
Realmente será necesario contar con un personal que tenga el talento y la sensibilidad para adaptarse a estas nuevas circunstancias. Un personal que sea sensible y responsable, y además, que comparta los valores institucionales.
Al mismo tiempo, las organizaciones, al ser más esbeltas, contarán con pocos niveles de toma de decisión lo que ayudará a que los procesos sean cada vez más rápidos orientándose a hacer lo verdaderamente importante. Por ello, lo que bien citaba Peter Drucker al decir que "gran parte de lo que llamamos gerencia consiste en hacer que la gente tenga dificultades para realizar su propio trabajo", deberá modificarse, sensibilizando a la dirección y perfilando el estilo de liderazgo de cada uno de los responsables.
Finalmente, la única seguridad para un empleo, es una empresa competitiva. En todo momento, la empresa deberá velar por lograr y mantener su capacidad para posicionarse de manera ventajosa en un determinado contexto de mercado, y será necesario reconocer que la empresa se encuentra inserta en un mundo con economías cada vez más abiertas y accesibles, obligando a su organización de manera orgánica y no cerrada.
Los nuevos modelos de negocio deberán ser, por ende, dinámicos, adaptables, moldeables y muy creativos. Hoy en día, dicha vitalidad se demuestra no sólo en la habilidad para persistir sino también en la habilidad para recomenzar.
El mundo empresarial dejará de ser para los más grandes y fuertes, y poco a poco, habrá mayores oportunidades para aparecer y sobrevivir, de aquellas empresas que sean más flexibles y rápidas para reaccionar.
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