Saltos cuánticos en la formación continua

La innovación resulta inexcusable en las empresas que apuestan por el futuro, es decir, en casi todas; pero también habríamos de innovar en la formación y el desarrollo de las personas, trabajadores y directivos.
En la crisis, y tras la productividad y la competitividad en las empresas, enfoquemos el denominado lifelong & lifewide learning: la formación continua que, con o sin diplomas acreditativos, nos permite desempeñar cada día mejor el puesto de trabajo que ocupamos, quizá mantenerlo, y avanzar, desde luego, en nuestro desarrollo como profesionales técnicos, o como directivos. Enfoquemos, sí, el aprendizaje permanente que, desplegado como proceso sin fin, parece demandar la nueva economía del saber y el innovar, en un mercado global; quizá se precisen algunos saltos cuánticos —una cierta reingeniería—, más allá de mejorar la efectividad de los cursos orquestados.
En crisis y en bonanza, la formación continua no parece estar dando los resultados deseados en términos de productividad y competitividad de las empresas, aunque pensamos que a ello debería orientarse: a mejorar estos cardinales parámetros, en lo individual y lo colectivo. ¿Qué está sucediendo? ¿Realmente nos lo preguntamos? Sería sin duda preciso un aprendizaje permanente más efectivo y enfocado, tanto en trabajadores como en directivos, tras la prosperidad empresarial. En realidad y en el empeño de aprender continuamente, deberíamos incluso apuntar tanto a lo que ya saben otros, como a lo que todavía no sabe nadie (o sea, a explorar, descubrir, innovar).
La innovación, principalmente en procesos, productos y servicios, resulta inexcusable en las empresas que apuestan por el futuro, es decir, en casi todas; pero también habríamos de innovar en la formación y el desarrollo de las personas, trabajadores y directivos, tras una mejora en el desempeño profesional que se traduzca en resultados empresariales. Innovar en esta materia, como en otras, habría de suponer un “salto cuántico” sobre lo que ya venimos haciendo, y no sólo una mejora de los cursos, o un cambio en el canal de entrega de los mismos (e-learning). ¿En qué aspectos de la formación continua cabría aplicar un salto cuántico tras la efectividad deseada y, por tanto, tras la productividad y la competitividad?
Si realmente deseamos nutrir el capital humano de las empresas tras la prosperidad, piense el lector en los cambios con que la formación continua se enriquecería; yo les propongo algunos generales a continuación, por si fueran de consideración y activaran sus propias conclusiones. Sin duda se vienen dedicando dineros y esfuerzos considerables, pero el rendimiento parece mostrarse insuficiente.
Primer salto: protagonismo del usuario
Se diría que, en formación continua, el cambio más visible producido ha sido el paso del aula al e-learning platafórmico; pero quizá el cambio necesario fuera, sobre todo, la asunción de protagonismo por el individuo en la conducción de su desarrollo profesional. Uno no aprende si no está convencido de que debe hacerlo, en beneficio de su rendimiento y su trayectoria profesional, como asimismo de la calidad de vida en su puesto de trabajo. Tal vez, si se persigue un certificado, diploma o título, uno aprende para pasar el examen y puede, por aquello del efecto Zeigarnik, dar por concluido el proceso una vez obtenido aquél. Pero, si se sigue un curso para aplicar lo aprendido y elevar el rendimiento, entonces uno debería sentirse protagonista, y no actor secundario o extra; debería dejar siempre abierto el proceso de aprender.
Éste sería, por consiguiente y tal vez, el reto, si no se ha encarado ya: catalizar la asunción de protagonismo por cada aprendedor, trabajador o directivo, tras su desarrollo profesional y la mejora de su rendimiento. Probablemente, deberíamos dejar de ver al alumno como individuo que persigue un certificado o diploma, para verle como aprendedor y cliente, y satisfacer así sus correspondientes expectativas de aprendizaje. Más que como “recurso humano”, el aprendedor habría de ser visto como un portador de “capital humano”, que desea invertirlo en la empresa.
Obviamente, hay que desplegar esta reflexión con perspectiva sistémica. Si una empresa contratara la mera obediencia de sus empleados, y no tanto su inteligencia y profesionalidad, quizá no se necesitaría una formación continua efectiva; pero la economía del saber y el innovar parece contar con el capital humano bien entendido, con la generación de resultados por parte de los profesionales. En este sentido, hemos de insistir en que, así como la innovación en la empresa no ha de ser un suceso, sino un proceso, tampoco el aprendizaje es un suceso, sino que ha de ser un proceso.
Las empresas son soberanas; pero quizá el profesional de nuestro tiempo, junto al desarrollo de su cometido, habría de desplegar su aprendizaje permanente (y su creatividad), y asumir protagonismo, responsabilidad y compromiso, en todo ello. De aquí se deriva un primer análisis necesario: qué me falta y qué me sobra, en mi siempre perfectible perfil profesional. Aquí fallamos todos, porque ni nos conocemos a nosotros mismos, ni somos receptivos a las críticas (mucho menos si llegaran de subordinados). Con esta reflexión entramos en el siguiente aspecto tal vez necesitado de un salto cuántico: los contenidos.
Segundo salto: nuevos contenidos de la formación
Puede que los contenidos de la oferta formativa se estén quedando obsoletos; quizá precisemos nuevos títulos de cursos, y nuevos contenidos para los títulos que ya se ofrecen en los catálogos. Todo depende, también, de los perfiles competenciales de trabajadores y directivos que deseemos en nuestras empresas, en los tiempos que corren.
Desde luego, en los temas específicos de cada sector, la inquietud resulta obvia: los campos técnicos del saber se hallan en continuo crecimiento; pero tenemos además el espacio transversal de las ubicuas tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Cabría, sí, llegar con mayor agilidad a las novedades técnicas de cada actividad y sector, sin perder de vista el avance de las TIC, cuyas ventajas no estamos aprovechando tal vez debidamente.
Pero a la vez, y porque a todos nos afectan, podemos hablar de soft skills —cada día de mayor peso específico en la consecución de resultados—, en todo el despliegue de este amplio concepto del perfil competencial. Se siguen orquestando, por ejemplo, cursos de gestión del tiempo, incluso cuando el tiempo de los participantes sea a menudo gestionado por sus jefes, y a pesar de que con frecuencia resulte más necesaria la “gestión de la atención y la conciencia”. Deberíamos gestionar mejor la atención, al repartirla entre metas y medios. Si nos obsesionamos con las metas, tal vez descuidamos los medios; si nos obsesionamos con los medios, tal vez descuidamos las metas. A cada uno de nosotros, nos distingue seguramente más el uso de la atención que el de la inteligencia.
Otro ejemplo: los cursos sobre reuniones. En ellos, hablamos de convocatoria, de agenda, de participación, de roles, de consenso, de planes de acción…Todo parece de sentido común, pero, ¿abordamos las competencias conversacionales? ¿Qué sabemos de la conversación experta, de la alegación, de la indagación, de las rutinas defensivas…? ¿Somos conscientes de la diversidad de nuestros modelos mentales? Con y sin cursos, las reuniones vienen resultando a menudo poco fructuosas, como tampoco son los jefes sensiblemente más líderes por haber seguido un curso de liderazgo. Quizá, si se apostara por alcanzar mejores resultados, habría que reducir la formación para la galería, y enfocar una formación más efectiva, utilizando un método idóneo y en grupos adecuados.
En las últimas décadas, hemos asistido a diferentes movimientos y tendencias en el mundo de los denominados “recursos humanos”, en beneficio de la inteligencia y efectividad colectiva: competency movement, lifelong & lifewide learning, information fluency movement, knowledge management movement, empowerment movement, innovation movement, positive psychology movement, quality of worklife movement, critical thinking movement, systems thinking movement, organizational learning movement… ¿Prestamos la debida atención a todo esto?
Hablemos de los cursos de creatividad. ¿Sabemos si las grandes innovaciones empresariales han llegado realmente tras la aplicación de las técnicas de creatividad que se postulan en algunos cursos? ¿Somos conscientes de que grandes avances técnicos y científicos han surgido del pensamiento sagaz, analítico, sistémico, lateral, conectivo, inferencial, abstractivo, exploratorio, crítico, penetrante, de un único individuo, como también a veces de su intuición genuina, y en ocasiones aprovechando sagazmente casualidades? ¿Cultivamos estas facultades? ¿Sabemos realmente en qué consiste y cómo se llega a la innovación genuina, tras un buen estudio de casos aleccionadores? ¿Qué tienen en común las empresas más innovadoras?
En efecto, nuevas actitudes y contenidos podríamos necesitar en la economía del conocimiento, en sintonía con los perfiles de trabajadores y directivos que resultarían quizá más idóneos. No podríamos esperar que las cosas mejoraran, si optáramos por que todo siguiera igual en la formación, y por que las características de la emergente era del conocimiento resultaran preteridas en las relaciones jerárquicas cotidianas. ¿Formación para la galería, o formación para la productividad y la competitividad?
Tercer salto: los métodos
Podrá pensarse —lo pienso— que lo importante es el qué aprender (tanto en conocimientos como en el resto de competencias), y no tanto el cómo; pero hay métodos o canales que hacen (o podrían hacer) más sencilla la consecución de un aprendizaje rápido, efectivo y cómodo. Pensemos en el e-learning. Se trata de un canal muy a mano, aunque con un inconveniente todavía pendiente de salvar: la carencia de contenidos con calidad-efectividad, que generen aprendizajes más significativos. Hace años que se denuncia esta realidad, y todavía se sigue hablando de la necesidad de mejorar la calidad del e-learning, sin encarar el reto.
Tiempo atrás leíamos en Expansión & Empleo, en un texto de Quique Rodríguez sobre un oportuno estudio del Grupo Cegos, lo que cabía barruntar: que la subvención de la formación ha generado una rebaja en las expectativas de calidad de los cursos, y que este hecho se viene haciendo más visible en el campo del e-learning. Habría que recordar a algún proveedor que el sello de calidad no sustituye a la satisfacción del usuario; que el conocimiento viene de la información y no de la tecnología; que la producción de cursos no debería confiarse a operadores de significantes, sino a generadores de significados (los docentes expertos).
En aquel texto se recogía un oportuno comentario de Mario Stofenmacher. Este directivo de Cegos nos recordaba también que, en la práctica, se subvenciona la cantidad de formación on line (las duraciones de los cursos podrían estar estimándose por lo alto) y no tanto la calidad. Nosotros añadiríamos que quizá, en algún caso y como consecuencia del “sistema”, los usuarios de la formación podrían estar más interesados en el diploma que en el aprendizaje, lo que estaría realimentando la perpetuación de las cosas. Son reflexiones a desplegar.
En este campo y quizá, la tecnología ha venido asumiendo un protagonismo mayor del que le hubiera correspondido, a costa del que debía haberse asignado a los docentes y discentes. Diríase, en no pocos casos, que los tecnólogos se han hecho con el negocio de la formación virtual, y que habría resultado más deseable una formación más “real” y virtuosa, desplegada por docentes con ayuda de las TIC, incluidas las herramientas de autor, las plataformas LMS, etc. Creo que aquí encaja una experiencia que me relató un colega.
Había recibido un mensaje de un empresario (orgulloso, como todos, de sus sellos de calidad) que le identificaba como guionista de e-learning. En el mismo, se le preguntaba (lo reproduzco casi textualmente, porque mi amigo me reenvió el mensaje): “¿Tú podrías, a partir de un texto, hacer guiones sobre materias de las que no tuvieses conocimiento alguno?... Buscamos una persona que, sin conocimientos sobre la materia, tenga la capacidad de guionizar aquello que nos dan en texto”. Ésta era la pregunta que recibía mi colega. No le preguntaron en qué temas era experto y podría, por tanto, generar storyboards, sino que le preguntaron —curioso— sobre los casos en que no fuera experto.
Parece darse por hecho que un guion instruccional podría ser generado por una persona ajena al tema enseñado. Mi colega, docente de toda la vida, declinó la tarea pero no olvidó la pregunta. “Si un buen docente —pensó él— no se atrevería nunca a enseñar en presencia lo que no sabe, ¿por qué va a atreverse a hacerlo a distancia?”. Lo mismo pienso yo. Puede que haya guionistas atrevidos, pero parece legítimo que los discentes deseen contar con docentes auténticos, también en la modalidad de e-learning.
Quizá no deberíamos dejar la formación virtual en manos de proveedores tan audaces y guionistas tan atrevidos, porque entonces la formación podría ser efectivamente “virtual”, pero no real. Pero tampoco deberíamos dejar que los técnicos de producción manipularan los guiones en perjuicio del aprendizaje. Les evito hoy ejemplos diversos de cómo se adulteran los guiones didácticos en la fase de producción, cuando se manejan significantes y no significados.
Creo que el salto cuántico que precisa la producción del e-learning es el reconocimiento de que la enseñanza es cosa de docentes, entendido que éstos, y en este caso, han de manejarse en el nuevo medio, desplegar sus habilidades didácticas y ser, desde luego y quizá sobre todo, expertos en el tema que enseñan. Tal vez, al igual que preparamos regularmente los ppt, los docentes deberían producir nuestros propios cursos para e-learning, con las potentes herramientas de autor disponibles y con la necesaria dosis de esmero. ¿Hay otro modo de hablar seriamente de la calidad del e-learning?
¿Otros métodos? Sí, hay otros métodos... Creo que muchos necesitamos (a menudo sin saberlo) coaching con coaches auténticos; asimismo pienso que, dentro del aula, hay varias modalidades a considerar, incluida la Peer Instruction de Harvard; también, que las actividades outdoor pueden resultar idóneas para algunos fines específicos; igualmente, que la formación on the job (incluido el shadowing) debería orquestarse quizá con mayor cuidado; y también que pide mayor espacio el autodidactismo. No obstante, parece haber tres grande retos:
Hacer más efectiva la formación en sala, aunque resultara menos divertida (salvo que se persigan fines distintos al aprendizaje);
Hacer más efectiva la formación on line, aunque resultara sólo moderadamente multimedia o interactiva (es decir, dotar de más valor y quizá menos coste), y
Catalizar el aprendizaje cotidiano informal y el autodidactismo, como algo inherente al desempeño del trabajo.
Cuarto salto: el uso del conocimiento
Situémonos en la denominada economía del saber y el innovar. Si no pudiéramos hacer uso de lo que sabemos, ¿tendría sentido seguir aprendiendo? ¿Qué debemos hacer en la empresa en cada caso: lo que nos dicta el saber y la profesionalidad, o lo que nos dicta el jefe? Estupendo si es lo mismo, pero tal vez con alguna frecuencia se impone el poder sobre el saber y, si así fuera, ¿para qué aprender continuamente? Sí, quería decirlo en pocas líneas, evitando la litote, porque en cosas como éstas se distinguen las empresas excelentes; no obstante, todo esto es ciertamente complejo.
Hemos de atender al desarrollo profesional de los trabajadores, y también al de los directivos. En el caso de algunos directivos, quizá habrían de aprender a catalizar mejor la expresión del capital humano que les circunda y a preparar el futuro que desean; y habrían, a la vez, de desaprender la tradicional percepción de los subordinados como recursos, empleados, colaboradores, coachees, imperfectas prolongaciones de ellos mismos. Puede que resulte más sencillo dirigir a un empleado sumiso, aunque no sea experto, que a un profesional experto sénior, aun sea prudente y flexible; pero es que hablamos de la “economía del saber y el innovar”.
Si una persona ha de hacer lo que le dictan y del modo en que le dicen, entonces probablemente se limitará a hacer lo que le digan y nada más, sin sentirse responsable ni protagonista; pero esto no encaja bien en el escenario de las empresas excelentes. De modo que habría de asegurarse la debida aplicación del idóneo saber adquirido (conocimientos, pero también habilidades, fortalezas, facultades, actitudes, valores, hábitos, sentimientos…), porque si uno no estuviera seguro de poder aplicar, con su criterio profesional, lo aprendido, entonces quizá no aprendería en la medida deseada.
El salto cuántico apuntaría aquí al modelo organizacional, de modo que el capital humano se cultive, nutra y aproveche (el nuestro, pero también el ajeno, en la medida en que dependa de nosotros). Los expertos en inteligencia organizacional postulan el empowerment, pero no todas las empresas lo disponen y aplican. Un empresario es soberano para decidir que todo cambie o siga igual, pero seguramente los resultados dependen de esta decisión. La formación continua debería contribuir a los cambios culturales y funcionales necesarios, en beneficio de la prosperidad. Una formación continua rutinaria no va a nutrir la prosperidad.
Comentario final
Este texto está formulado para provocar reflexiones y no para defender los puntos de vista del autor, obviamente parciales. Cada individuo ha de desplegar los suyos propios y, en este tema, hay muchos agentes implicados, como muchos intereses. En las empresas, todo debería orbitar tras la satisfacción de expectativas de los clientes, pero… ¿vemos a los aprendedores como auténticos clientes, o sólo como alumnos, cuando hablamos de la formación continua?
Podemos, y voy terminando (por ahora), convenir en que es preciso innovar en esta materia de la formación continua, pero no se trataría de innovar por innovar, sino de desplegar una bien concebida reingeniería de la formación, en beneficio de la efectividad del aprendizaje, y de la productividad y competitividad de las empresas.
No obstante, si, en lugar de la profesionalidad, en una empresa reinara otra cosa, no habría nada que hacer; las reflexiones anteriores no tendrían sentido, aunque fueran acertadas. Todo lo anterior se basa en la importancia capital de las personas en las empresas del saber, pero al respecto recuerdo lo que Tom Peters señalaba cuando le escuché en un Expomanagement hace años en Madrid: que la mayoría de los empresarios y directivos estaba realmente mintiendo cuando hablaba públicamente de la importancia de las personas. Confiemos en que las cosas hayan cambiado a día de hoy.